（3）超越现有需求。通常企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。非顾客可以分为三个层次。①徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。这些“准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好选择就会换船而走。②有意回避市场的“拒绝型非顾客”。因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。③处于远离市场的“未探知型非顾客”。产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标顾客，这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。

（4）遵循合理的战略顺序。遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序以买方效用、价格、成本、接受分为四个步骤。

（5）克服关键组织障碍。①认知障碍，沉迷于现状的组织；②有限的资源，执行战略需要大量的资源；③动力障碍，缺乏有干劲的员工；④组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对，“在公司中还没有站起来就被人撂倒了”。

（6）将战略执行建成战略一部分。企业执行蓝海战略最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正理由是什么。员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越惴惴不安，不考虑基层思想和感受，将新战略硬塞就会引起反感情绪。要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源合作，需要借助“公平过程”来制定和执行战略。实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。