记得我曾提到过，新的一代公司高管迫切希望在不抛弃原有商业计划的前提下将公司转型为新的商业模式，这样他们就可以充当顾问，与客户一起管理能源，正如IBM公司和其他信息技术公司管理信息一样。令人关注的是，我听说意昂集团在2008年秋季陷入了严重衰退，他们曾以IBM公司的断裂性变革模式为案例，考察了向第三次工业革命模式转型时可能面临的各种问题。

IBM公司已经成为工商管理硕士课堂教学中的经典案例，它在20世纪90年代中期由一个专注销售电脑的企业成功转向以服务为主的模式。当时，IBM公司意识到，仅靠销售电脑所得利润已非常少。那时，亚洲的一些公司已经可以生产质量过硬，而价格却很低廉的同类型产品。这使IBM公司看到，仅仅依靠销售电脑产品本身必将导致收益降低。

IBM公司首席执行官路易斯·郭士纳预见到了公司内部潜在的危机，并开始着手创立一种新型的商业运作模式。为此，他做的第一步是明确IBM公司的核心竞争力为“管理流动的信息”。在弄清楚这一点后，这个20世纪技术行业的巨人开始转而向新领域发展。它通过向其他公司出售专业咨询服务来更好地对本公司的技术信息进行整合和管理。受IBM公司的影响，相关领域的许多公司都开始在领导层设置信息主管一职。

对专注于能源效用的企业来说，“能源管理”就是这类企业的核心竞争力。然而，对于它们的客户而言，最希望从企业获得的是关于如何高效、节能地使用能源系统的建议。在当今这个竞争激烈的社会，这些企业用于能源的支出甚至要高于劳动力方面的支出，因此该行业的主题就是节约能源。

德国意昂集团和其他能源与公共事业公司怎样从以出售产品为主的模式向以提供服务为主的新商业模式转型呢（这种新商业模式的核心在于为客户提供咨询服务和创建使用更少电子的程序）？从管理学的角度来说，最困难的地方在于这样的一个过程，即旧的商业模式随着时间的流逝逐渐被淘汰，而同时企业也可以使用新的商业运作模式。因此，这对能源和公共事业公司部门新领导人的管理技能提出了更高、更严格的要求。

IBM公司在智能电网的建设方面提出了两种设想，分别是针对美国的改良型模式和针对欧洲的创新型模式。正如前面所提到的那样，IBM的初衷是要建设一种超级电网，这一想法很明显出自改良型思维，它的具体实施方案是将电网数字化从而提高其工作效率，为能源企业和公共事业公司提供及时的信息，以帮助这些企业优化其自身的运作和管理。

2007年上半年，第三次工业革命所带来的商业运作新模式深深吸引了欧盟国家以及众多的商业团体，IBM公司也开始着手对其运营模式进行调整和改革。IBM公司决定为欧盟提供分布式智能效用网络的技术支持。曾经有一位商业分析人士向我透露，由于欧盟本身是一个区域一体化组织，分散式模式更适合欧盟的进一步发展。除欧盟以外，IBM公司为美国和北美地区提供怎样的技术方案呢？答案不言而喻，是集中式超级电网系统。

迄今为止，大部分美国能源与公共事业公司对于引进第三次工业革命商业模式持保留态度。美国能源与公共事业公司游说集团的重要人物、爱迪生电力研究院的埃德·莱格对这个问题直言不讳：“我们反对缩小我们商业规模的行为。所有投资人拥有的公司都是在集中管理模式下建成的。爱迪生曾说过：你有个大型发电厂……分散式发电会使此情此景一去不复返。”

不论选择建设哪种模式的电网—美国的集中、自上而下模式，或者欧洲的分散、合作模式—都有很多重要的问题需要考虑。行业观察家预计，从2010年到2030年，美国需要花费大约1.5万亿美元才能将目前的电网改造成智能电网。如果美国的这些电网是单向而非双向的，那么美国将失去参与第三次工业革命的机会，随之而来的是，美国将失去其在全球经济中的领导地位。