吴：这中间还有别的学问。譬如，为何一个喜欢说教和“冷处理”的总裁身边，副总裁常常都是清一色的“和事佬”呢？

李：还真是如此，我身边的副总裁常常扮好人，我则常常扮恶人。

吴：哈哈，我这里再深入展开一下。一个喜欢指挥的总裁，他身边的副总裁会觉得安全吗？一个觉得自己随时可能会被公司“炒鱿鱼”的副总裁，会敢于批评自己的下属吗？

李：感觉先生说得很有道理，但是还是有点不太明白。

吴：不急，慢慢来，背后的原因和解决之道，我们在以后的谈话中慢慢聊。我们再回顾一下前面的话题。父母是如何得到3岁的天才的？不就是“只关注不指挥”吗？孩子的事情是孩子的，孩子的事情是属于孩子的世界的；孩子自己的世界是孩子全部尊严的所在，是孩子全部人格和力量的所在，绝对不允许外面任何人染指。而父母只要持续关注、持续鼓励，保持孩子的激情和主动性才是重中之重啊。

李：这样一说，我就明白了，得人心的妙法就是“只关注不指挥”。这样，就能得到对方整个人。如果指挥对方，成功了是自己的功劳，而失败了则是对方的责任，这样的领导方法是不可能得到人心的。

吴：总结得不错。不过，我们还可以拔高一点，幼儿的“只关注不指挥”，不就是关注人本身吗？能否说，关注人才能得人心呢？

李：您的意思是说，总裁的说教和展望未来，关注的其实不是人，而是事。

吴：关注事并没有错，譬如总裁自己职责范围的战略思考，就必须同时关注人和事。错误在于，当我们想从他人身上获取事情的结果时，我们常常把对方物化，只要结果，并不关注人本身，所以就认为指挥是天经地义的。

李：我明白了，如果我们想从员工身上得到某种结果，就必须关注这个人。就如我们要幼儿学会语言和直立行走，就必须“只关注不指挥”。

吴：不错。补充一点，公司想从员工身上得到某种结果，如果任务非常简单，则很多方法都可以奏效，但如果是创造性的任务，则只能关注人。

李：看来，对于高管，对于业务骨干，只能通过“只关注不指挥”的领导方法了。这样说来，管理不就非常简单了吗？“只关注不指挥”就可以了啊。

吴：李总现在明白为何许多公司高管流失严重的根本原因了吧。

李：我明白了，根本原因就是总裁指挥的缘故。

吴：对，这就是我的核心观点，总裁的原罪就是指挥！当年李东生请教杰克?韦尔奇的一个重要问题就是“怎么让高管团队持续地保持创业激情”，您现在知道答案了吧？

李：就是“只关注不指挥”！

吴：我前面说的是父母对孩子的关注，并没有说明父母之间的关系，在对孩子“只关注不指挥”的过程中，父母之间又是何种关系呢？要知道，父母除了关注孩子之外，还有许多工作要处理。高管就如父母，高管之间的关系就如父母的关系，所以，李东生的问题其实包含了两个问题，一个是高管和中层的关系，二是高管之间的关系。也就是说，组织是一个庞大的体系，“只关注不指挥”是一个系统，而非一个简单的技巧。

李：这确实是一个系统的问题。

吴：还有一个大问题是关于组织模式的。其实家庭也是一个既有投入又有产出的组织，家庭本身就是一种组织模式。组织模式千差万别，所以家庭也就千姿百态。公司也一样，公司的存在也依赖于一种组织模式。