李：能否这样理解，在一个区域，如果某个省级销售经理能完全独当一面，则这个省级经理就已经是一个SBU头了？

吴：当然，SBU头并非一定要配有下属。只要他能完全负责一个项目或一件事情。

李：可见，管理和业务的界线，并非一定都是在总部和区域之间。

吴：没错。

李：如果我是一个大区总监，下面有5个省级经理，其中一个省级经理完全可以独当一面，这种情况下，我还算是SBU头吗？

吴：问得好。如果是这样，您对于另外4个省级经理，还是一个SBU头，但对于这个省级经理，您就是高管的角色了。

李：哦？那我该如何扮演好高管的角色呢？

吴：这个话题，我们后面将专门展开。其实，您下面的省级经理，并不是每个项目都交给您操盘，随着他们能力的成长，一些项目可能他们自己就能操盘，在这些不是您操盘的项目上，您行使的也是高管的职责啊。

李：我现在明白了，业务和管理的界线简直是太重要啦！

吴：要注意，这中间有一个非常重要的条件，那就是，您必须要具备一种能力，一种判断下属能力的能力。

李：对，我怎么知道省级经理在一个项目里是否能独当一面呢？

吴：这是个好问题，不急，我后面会专门谈到。不仅如此，我还会谈到一些消费品类公司中SBU头的情况。譬如在海尔，一个促销员就可能是一个SBU头。而且，一个省级经理的能力并非一成不变，随着他能力的提升，他上司的角色转变就是一个大课题。

李：这样说来，那种把高管和中层截然区隔的传统做法，其实大有问题。而按照先生说的，高管不是针对某个人而言，而是专门针对工作性质讲的。

吴：很对。就如前面说的，大区总监对那个可以独当一面的省级经理，扮演的就是高管角色。

李：这是否意味着，在一个组织里面，按照人数的比例，只有极少数的管理者，其他人都应该是各种专才？

吴：这个不好说，但至少我们可以说，业务层级才是公司的指挥中心，而只有管理，才能保证SBU头的独立指挥权。这就是管理的意义。

李：不过，我最感兴趣的还是，对于SBU头，他的上司到底应该做什么呢？

吴：准确地说，应该是他的“上司们”。

李：我明白了！只有“最佳拍档”才能真正驾驭好这些独当一面的操盘手们。

吴：我现在能说的是，在双权威制公司里面，几乎听到不到“提高管理”此类的话题。这类组织里，谈的话题都是围绕一个一个的任务或者项目。而与此同时，许多有问题的组织里面，常常把“提高管理”挂在嘴边，结果组织里面尽是不够专业的人，没有人关注具体的项目和业务，真是本末倒置啊！

营销副总裁的“Review”

吴：今天，我们就来聊聊，营销副总裁应该发挥什么样的作用。

李：好啊，我已经迫不及待了！

吴：一个营销副总裁，如果总是介入项目，就把自己陷入了是非的世界里。营销副总裁的职责，就是判断SBU头说的故事是真是假。营销副总裁首先应该精通业务，但是他从来不会指挥SBU头如何做。业务到SBU头截止，所以必须假设，SBU头是完全符合业务能力要求的。所以，SBU头只要勤奋，必然能取得订单。

李：就是说，营销副总裁的使命就是督促SBU头勤奋工作？

吴：是，但又不是！

李：怎么讲？

吴：这里的“是”，确实是您说的督促SBU头勤奋工作；这里的“不是”，意思是虽然实际上就是督促SBU头勤奋工作，但不能只是挂在嘴上。管理不是说出来的，而是做出来的。