吴：可见，深刻理解业务应该到哪儿截止，是相当重要的。许多公司，连副总经理都是自己贴发票报销，而公司竟然向新来的员工炫耀这一点，认为那是管理卓越的一个表现！我真的不知道该怎么说了。

李：这种公司一定是“垂直对抗”的组织吧。

吴：当然。这种组织的高管，往往面带倦容，毫无明星气质。自夸一下，我的明星气质就完全得益于海尔的洗礼。自一线开始，我就享受了信息员的“五星级”服务，也就是说，我是一线业务员的时候，就已经在扮演领导的角色了，因为我随时可以得到信息员毫无条件的服务。

李：这么说，海尔的最佳拍档，顶层是张瑞敏和杨绵绵，而基层则是大区总监和信息员，是吗？

吴：没错。海尔从基层的信息员开始，往上有区域信息员、综合信息员、综合部长、企划部长、执行总裁；而一线业务员往上，有大区总监、工贸总经理、事业部长、商流本部部长、张瑞敏。前一条线是海尔的行政平台，这就是“最佳拍档”在组织中的形象体现。

李：真是一个庞大而复杂的结构啊。

吴：说海尔长于管理，是因为在每个层面，都体现了“最佳拍档”的特点。只有基于对管理的深刻理解，才能搭建出如此精妙的结构。

回答“到底谁才是总裁的下属”

吴：李总，我们前面聊了这么多，现在小结一下如何？

李：好啊。这段时间以来，聊到的关于“业务到SBU头截止”、“高管就是review并不指挥”、“招聘不应该是SBU头的责任”等，我获益匪浅啊！

吴：您现在能回答“到底谁才是总裁的下属”这个问题了吧？

李： SBU头才是我的真正下属！

吴：没错！准确地说，SBU头不仅仅是总裁的下属，而应该是总裁和副总裁的共同下属。只有“共同下属”这个概念，才能让总裁明白副总裁对自己意味着什么。这样，总裁就不会把副总裁负责部门的问题，一味归咎于副总裁。副总裁负责部门的问题，其实是总裁和副总裁共同的问题。

李：“共同下属”这个概念确实很关键。

吴：是的，因为如果总裁问责于副总裁，那就还是一种对抗关系。而“共同下属”的概念，则是避免对抗的唯一途径。

李：副总裁的核心职责是用自己的勤奋来推动SBU头，但是不能指挥SBU头具体如何做事。

吴：这中间要特别注意的是SBU头岗位的性质，它不是一个管理岗位，而是一个十足的专才岗位。

李：嗯。

吴：总裁和副总裁要形成拍档关系，合格的SBU头是前提条件。

李：是啊，如果SBU头业务能力不符合条件，那副总裁再勤奋地review也解决不了问题。

吴：只有SBU头的业务能力合格，管理和业务的那道界线才有意义。如果SBU头非常投入但是能力不足，那么副总裁的岗位设置就没有意义了。我们可以拿现实生活来例证。在家庭中，子女是谁的下属呢？不就是父母的共同下属吗？

李：这个比喻很形象。

吴：孩子出了问题，难道是妈妈一个人的责任吗？

李：当然是父母的共同责任啦。

吴：我认为，孔子推崇孝，不是为了别的，就是为了让父母与子女的这种关系成为一个社会的主体，就是为了消除夫妻的对抗因素。这一点，西方就不一样，西方社会至今还是夫妻关系为主体的社会。

李：有意思。当父母关系隐退、夫妻关系彰显的时候，就会出现离婚率居高不下的情况。

吴：那是因为这种结构隐含着对抗的因子。类似的，如果还是按照一对一的逻辑处理总裁和副总裁的关系，那只能得到“对抗”这个结果。

李：那么，总裁和副总裁在日常中到底如何分工配合呢？以我为例，如果我每周只呆在公司一天的话，怎么防止副总裁变成“土皇帝”呢？我们之前提到过周例会的简单分工，那么季度和年度会议又如何呢？还有我的总经理助理又是什么角色？另外，如果组织规模太大，我怎么办？我的下属还是这些SBU头吗？

吴：别急，我们接下来就会聊到这些话题。我现在先回答您最后两个问题，我前面不是说过，“最佳拍档”只是一种原理，如果组织规模大了，常常会将营销职能独立出来，设立销售公司，这样，销售公司就有总裁和副总啊。

李：只要把视野扩大到整个组织，“最佳拍档”这种模式就可以应用在不同的层级。

吴：没错！这正是它的精妙之处。

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