实际上，百事可乐并没有真正从产品上去开发一款新可乐，而是从品类上进行了区隔。把品类中的两种认知优势资源界定出来：一种认知优势资源是可口可乐属于正宗的可乐，在认知上是属于传统的、老年人喝的可乐；另一种认知优势资源是百事可乐属于新一代人的可乐，认知上是年轻人喝的可乐。可口可乐是红色，百事可乐就是蓝色，红色再耀眼，也不能掩盖蓝色。

相对于王老吉这个领导品牌来说，众多的凉茶品牌自然属于后进品牌。做为后进品牌，首先要清楚自己在品类中的位置。如果连这一点都没有明确的话，不管这些凉茶品牌采用什么样的战略与战术，也无法超越王老吉这个领导品牌。

作为领导品牌的王老吉也有弱点，因为它不能同时占据品类中两种认知上的优势资源。王老吉领导品牌没有占据的优势资源，自然成为了后进凉茶品牌进攻的重点。

后进凉茶品牌一定要抓住王老吉这个领导品牌的弱点，这个弱点是领导品类所独有的，同时也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代价，这就为后进凉茶品牌提供了机会。但是，后进品牌进攻领导品牌成功后，一定要保持自己的独特性，不要轻易改变自己的进攻重点。一旦放弃进攻重点，以为自己强大了，可以取代领导品牌了，那么，就会逐渐成为品类中弱势企业。

当然，假如后进品牌不想在领导品牌占领的品类成长，那么可以去开发一个新品类。开发新品类，关键在于一定要基于原来的品类来开发。否则，就会在客户的心智中混淆认知的优势资源，结果无论如何努力，也无法让客户购买产品。

这便是品类创新的秘密，宛如一粒播种在泥土里的种子，当它开始酝酿生命发芽时，什么东西能够阻挡它的生长呢？即使在泥土上面压一块厚重的石头，这粒种子还是会破土而出的，没有什么东西可以阻止它的成长。

小贴士

品牌必须有一个归属，那就是主导一个品类，然后丰富品类内核与品类外延，以便形成品类认知与满足品类需求。除此之外，我们没有其他的选择了。