（四）积极稳妥推进国际化经营，提高企业全球配置资源的能力。

国际化是做强做优企业极为重要的环节，也是培育具有国际竞争力的世界一流企业绕不过去的一个过程。亚洲企业与欧洲企业不同，可能是文化差异过大，国际化都很难，日本企业实现国际化用了几十年的时间。为了促进中央企业持续发展，肩负起国家赋予的责任和使命，中央企业应当尽量缩短这一过程。我们对国际化也要有正确的认识，努力做国际化经营的高端，做价值链的组织者，而不应该是单纯的工厂或卖低附加值的产品，这就要求企业必须具有核心竞争力，包括以一流的研发掌控核心技术，一流的产品做好市场的定位，一流的营销能力创造国际知名品牌，一流的整合促进资源优化配置，一流的员工队伍提高顾客的忠诚度，一流的文化建设增强企业的凝聚力。在这些方面，人才是最关键的，我们要进一步加强适应国际竞争需要的企业领导力建设，建立具有全球化的战略思维和宽阔视野的领导班子，培养满足国际化经营需要的人才队伍，逐步做到全球配置资本、人才、研发等各类资源。我们既要重视海外并购，加快企业国际化进程，又要注重加强并购专业团队建设，完善并购工作流程，做好尽职调查审慎决策，增强对并购项目的管理能力。

（五）围绕做强做优、建设世界一流企业加强对标工作。

通过与国际同行业一流企业对标，能够为我们找到管理实践中可以比较的参照系，传导一种间接的市场竞争机制和压力，加上配套的考核、管理措施，确实是促进企业改善管理的有效手段。中央企业对标工作前几年就开始了，荣融主任在任的时候，就号召中央企业每家都要选择一个同行业国际先进企业进行对标，这项工作近年来取得了非常好的进展和收获。前几年很多中央企业发展态势不错，但是大家的精神状态很实际，主要是因为通过对标知道自己的差距，我们和自己的过去比确感到很欣慰，但和世界一流企业比，我们的差距是普遍性的。建设世界一流企业的工作，仍然要从对标开始。我们也在研究建设世界一流企业的工作要不要具体化、程序化？如果要具体化、程序化，可能第一步要做的就是对标，只有和国际先进企业对标，才会知道我们和世界一流企业到底还差多少？

近年来的对标工作对中央企业发展的直接作用是非常大的。大家知道中国移动效益很好，多年利润水平都排在中央企业前列。一提中国移动就有人说是垄断，实际上中国移动的内部工作基础是非常扎实的。中国移动十年来分两个阶段坚持与世界一流对标：第一个阶段从2001年开始，与世界同行业综合指标前4位的企业以平衡计分卡为工具进行对标，结果到2005年大多数指标达到了这些企业的水平；从2006年开始，中国移动提出“从优秀到卓越”的跨越，与世界同行业一流指标对标，结果到去年大多数指标处于世界领先水平。中国移动的实践说明，实现做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业的目标要求，开展对标特别是与世界一流企业对标，是一项重要而有效的举措。中央企业不仅要与国际先进企业对标，凡是比我们强的，都应该成为我们的学习标杆。中铝的对标就选择了民营企业，因为民营企业的成本比中铝低，在这方面与世界一流企业对没有意义，和民营企业对反而会比较出自身的差距。中铝这样的大公司，放下身段和民营企业对标，结果促进了各项指标的改善。对标不仅要注重硬实力的对比，也要注重对比软实力，不仅要注意指标的量化比较，而且要比较蕴藏在指标背后的理念、方法、组织流程的差距，通过加强管理或制度创新、技术创新，尽快地缩小、最终达到世界一流水平。