从EVA的应用看，既有成功的经验，也不乏失败的例子。在国际领域，可口可乐自1987年引入EVA后，投资向盈利能力较强的软饮料业务集中，实现了连续六年平均27%的快速增长。AT&T自1992年推行EVA，于2000年却最终彻底放弃。在国内，宝钢股份自2001年成功运用EVA价值管理体系，2002年EVA达到24亿元，高居1214家上市公司之首。东风汽车2002年引入EVA改造薪酬管理体系，但不久就搁浅了。这些案例都促使人们对EVA重新进行审视。在应用时应注意以下几点：

第一，要将EVA 与企业激励制度相结合。如果经济增加值业绩考核不同激励制度联系起来，经济增加值管理指标将很难实现。激励制度可以有效的将管理层和员工获得的报酬与他们为股东创造的财富紧密结合，避免传统激励制度下所出现的过度关注短期目标的行为，实现以激励长期价值创造为核心的激励制度。

第二，企业内部要统一思想，进行适当的培训，深入认识EVA管理方法，以保证其顺利实施。要顺利实施EVA，就必须进行适当的培训工作，统一思想，使EVA得到广大职工的认可。企业应当深入认识EVA，包括对实施方法和经验的认识。需要注意EVA适用范围，对于EVA管理方法不能生搬硬套，必须结合本企业实际，有针对性地做一些调整，使之便于理解和接受。要测算出相对精确的EVA，还需要相关行业的一些关键性数据，在子公司众多、内部交易复杂的公司中更是如此。东风汽车采用的一系列 EVA 数值是由其自主测算的，EVA数值是否反映了真实情况是个疑问。相比同样实行EVA的宝钢，在实施EVA薪酬改革前参考了国内外30多家同行企业的EVA数值，实施的效果就较为成功。企业在进行EVA考核尝试的过程中最好咨询专业人员，避免走弯路。

第三，提高会计信息真实性，减少国有企业盈余管理行为。EVA本质上仍是会计指标，虽然EVA 的管理理念与会计利润不同，但EVA终究是以会计利润为基础调整计算的结果。计算基础“净利润”和会计调整项目几乎全部来自财务报表和会计账簿，因此，EVA本质上仍是一个会计估计值。要使EVA真正发挥其在企业管理中的作用，首先必须治理企业会计信息失真的问题，遏制公司的盈余管理行为，为EVA的计算提供真实的基础。