大多数经理人向客户叙述他们的战略定位时会说：“西南航空公司服务于注重价格和便利的旅客。”但是战略的本质存在于活动之中，在于选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动。否则，战略不过是一句营销口号，经不起竞争的考验。

提供全套服务的航空公司的构想是，尽可能让乘客舒舒服服地从甲地抵达乙地。为了到达众多的目的地，满足旅客的转机需求，全套服务的航空公司便以大机场为中心，建立辐射状营运系统。为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司必须提供头等舱和商务舱的服务；为了给必须转机的乘客提供便利，航空公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；再加上有些乘客属于长途飞行，航空公司还要供应餐点。

西南航空公司正好相反，它的所有活动都朝特定航线、低成本、便捷服务的方向设计。西南航空公司的登机时间通常不超过15分钟，这使得它可以比竞争者飞行更长的时间，并用更少的飞机承飞同样多的航班。西南航空并不供应餐点，也不受理指定座位、跨航线行李转运或高级舱位的服务。它在登机门前设置自动售票机，让旅客不必通过旅行社购票，也省掉中介费。而标准化的波音737机队，也提高了维修的效率。

西南航空以一系列精简的活动，发展出一套独特而又有价值的战略定位。在西南航空所经营的航线上，其他提供全套服务的航空公司，根本无法提供如此便利或低成本的服务（见图2-2）。

发掘新定位：企业的优势

战略性竞争可以被视为新定位的认知过程；它可以以现有定位来招徕顾客，或能够吸引新顾客进入市场。比如，提供种类完备的单一商品的超市，从提供品种更多但选择性相对有限的百货公司手中抢占了市场占有率；而邮购商品目录，则锁定了在乎便利性的顾客。理论上，既有厂商和企业家在发掘新的战略定位时，面对的是相同的挑战，现实中反而是新进厂商通常比较占优势。

战略定位不容易被察觉，发现它们需要创造力和洞察力。新进厂商通常能发现已存在于市场的独特定位，而这些定位又普遍被原有厂商忽略了。以宜家家居为例，它便察觉到一群被忽略或欠缺服务的客户。当电器业的电路城（Circuit City Store）进入二手车市场时，它创办的CarMax提出了一套全新的经营方式，如全面翻修旧车、产品保证、不二价、细致的客户贷款服务等，这些都是原有厂商忽略的做法。