市民自愿决定加入社群，并同意遵循社群的价值观进行活动。

个人自主性是全体市民的一项基本权利。

积极参与是全体市民的一项核心义务。

只有当组织结构具有充分的流动性和适应性时，社群才能发挥作用。

市民社群可以是物理实体，也可以是虚拟的。

指导全体市民行为的原则和价值观将被庄严载入“宪法”  

社群的创始人们通常会建立一部章程，以确保他们的价值观获得社群的支持。而出于对社群历史传统的自豪感，创始人的后辈们会很乐意遵守章程中定义的权利和义务。参议员则是社群的引导员和管理员，也是社群章程的守护人。

当你到达巴西塞氏公司的时候，你或许会期待有个前台接待人向你问好，就像其他大多数的组织机构一样。但塞氏公司的前台空无一人。虽然公司吸引了许多人注意，有许多拜访者，但他们就是不想搞前台接待这一套。公司里也没有秘书或个人助理，因为他们会问：“为什么人们应该干那些没有成就感、没有发展空间的工作呢？”因此，塞氏的每个人都卷起袖子干自己相关的那份行政杂务，甚至高层管理者也一样。

这家巴西最著名的公司在许多方面都是特立独行的。如今，公司有大约3000名员工，却只有少数几个正式的职衔，依然保持了相对扁平的组织结构。没有副总裁，没有首席信息官或首席运营官，没有人力资源部门，甚至没有一个固定的CEO（6个高级经理轮流担任CEO，每半年轮换一次）。而且，塞氏也没有工作岗位描述，没有正式的组织结构。绝大部分员工都称为“协调人”和“合伙人”。

更有趣的是，每隔6个月，所有员工都可以根据人力资源市场行情来调整自己的薪酬。而且在塞氏，所有员工包括CEO的薪酬都是公开的。业务部门完全根据自己的意愿来决定如何花掉他们的部门预算。最后，员工每半年对上级进行一次评估，结果也完全公开，表现不佳者会感受到提高绩效的压力，也可能最终选择离开。

考虑到组织中的员工自主程度，塞氏公司的工作开展得怎么样呢？早在20世纪50年代，公司最初创立时是为菜籽油行业制造离心机设备。经过多年经营，公司业务扩展到生产不同种类的船用液压泵，如今还制造一系列的机械产品，包括混料器、冷藏设备和食品加工机，最近甚至还进入了一些新的行业，例如工程和移动电话服务。

现在的塞氏公司运转顺畅，横跨多个行业，员工的工作满足感很高。不过，塞氏并非一直以来都是如此。20世纪70年代末，里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）最早被自己的父亲安东尼奥所雇用，到自家的塞姆勒公司上班。父子俩在公司的管理风格上出现了冲突，安东尼奥喜欢传统的层级管理风格，而里卡多则更倾向于鼓励员工参与的方式。一开始的几年里，他俩的意见始终无法达成一致，最终，里卡多威胁要离开公司。但出人意料的是，安东尼奥在1980年辞去了公司CEO的职务，而里卡多在22岁的这一年就当上了塞氏公司的新任CEO。

上任之初，里卡多便鼓励员工自己去驱动变化，从而一点一点地改造公司。里卡多还大声呼吁，要满足员工最高级别的需求：自主、自由、授权和激情。有一些经理人担心这样的做法行不通。然而，员工们集体自发地安排工作计划，确保了公司的持续顺畅运营。塞氏不再使用组装线，而是将团队集中到一起，这样就能够一次组装一个整体的产品，而不仅仅是产品的一个独立部件。

另一个例子发生在20世纪90年代初的巴西经济衰退时期。那个时候，工人们集体同意降薪，前提是分红的比例要提高。管理层的薪资削减了40%，所有的开支和关键的业务决策都要经过全体员工的表决。根据里卡多的回忆，当时工厂委员会的一位领导人提出了这项计划：如果获得额外的分红，工人自愿降薪30%，并且放弃工作餐津贴、交通补助和其他权益。工厂里原来由外部承包商和第三方服务商提供的所有服务，包括咖啡馆里的调制食品工作，都被塞氏的工人们全部接了过来，从而大大降低了公司的成本。

你可以说，里卡多的独特之处在于，他任由公司生产力自己提高，而不是努力去提高公司的生产力。从根本上说，没有人在控制一切。员工获得授权，可以做任何对他们和组织有利的事情，里卡多正是通过这样的授权来引导整个组织。里卡多说，自由是员工优秀工作表现的主要驱动力，而只有尊重自己追随者的人，才能成为领导者。跟员工一样，里卡多在所有的公司事务上都只有一票的表决权。实际上，公司在几年前甚至举办了一场十周年庆祝派对，因为距离里卡多上一次独自决策已经有十个年头了。

用管理学术语来说，塞氏公司崇尚公开、民主，对传统的管理规范有点不屑一顾，并且绝对信任员工的能力。在塞氏工作的每一个员工都持有同样的信念：自己属于这个具有独特文化的社群，自己也有义务保卫这个社群。你不必告诉他们要做什么。塞氏的网站上写道：“由一帮疯子组成的公司，一群狂人。如果这就是你对塞氏公司的看法，其实，你并没有全错……”