协调也会强化跨国客户对企业差异的认知。如果企业的营销网络遍及全球、产品完备，则企业的品牌知名度会提升，对跨国客户的吸引力也会更高。这种协调能力也是企业与外国政府谈判的筹码，因为企业可以随时扩大投资或紧缩在当地子公司的活动。

最后，跨国协调会形成企业优于竞争者的弹性。一个跨国企业可以选择在何处以何种方式迎战竞争对手，借此吸引对手的资金和对手在其他国家的发展能力。IBM、卡特彼勒机械（Caterpillar）和日本对手的战争，正是以进军日本而收到保护其他战场的效果。若只看重母国市场的数个竞争者，不但缺乏弹性，而且视野过于狭隘。

各国客户需求和各地商业条件的差异是协调的两大绊脚石。毕竟，能在甲国行得通的事未必适用于乙国。产业如果无法克服这类问题，就只能算是本土化多国产业。

协调各地的好处虽然显著，但是在协调海外子公司时也会遇到很大的困难，那就是如何在全球战略的架构下，处理复杂的组织、语言及文化上的差异，掌握精确可靠的信息等问题。另一个难处是，如何将各个海外子公司的管理阶层结合成整体的作战实力。基于海外子公司间会依各地工厂的年度管理绩效相互竞争，所以在德国的分公司不见得愿意把它最新突破的生产技术通知美国分公司。这一类组织沟通的问题显示，企业的海外子公司通常把在其他国家的分公司视为竞争对手而非伙伴。在跨国企业内部，开诚布公的情况并不多见。

网点优势和体系优势

若进一步分析成功的跨国企业，可以发现其竞争优势可分成两大类：一是网点优势（location-based advantage），指企业因所在网点（或国家）而茁壮成长；另一种竞争优势则是源自于该企业在全球各地架构的网络体系，即体系优势（system-based advantage）。

企业若以国家或某一网点作为发展基地，它的优势可能是因为网点本身具有特殊的战略意义。跨国企业可以母国为基础，入侵国际市场，也可以借海外网点的优势，强化总部或抵消原有的不利之处。

体系优势则考虑企业的全球经营能力、所有设备的应用比例，以及它对国内外网点的协调能力。例如工厂和研发单位的功能比较中性，就可以不受地点限制。

企业只有巩固了本国市场后，才能再向外竞争，跃升至国际舞台。企业有了母国市场做基础，本身才具有一定的竞争优势。但是在真正的竞争情境中，企业必须具有能组合母国总部、海外网点的特殊能力及全球网络才能获胜。这些条件事实上又回头协助企业持续在母国市场的升级和竞争优势，并减轻母国市场的弱点。两股力量之间是相互强化的。德国生产光学仪器的蔡司（Zeiss）、玻璃业的Schott公司就是以它们在世界市场上的占有率，强化在德国当地的研发能力，进而提升母国公司竞争优势的。