不过，无论是本地供应商还是相关产业，都必须与钻石体系的其他关键要素搭配。若掌握不住先进技术、国内市场无法及时反映市场变迁，或缺乏强而有力的本土竞争者以激发斗志，就算供应商的水平世界一流，它对下游企业竞争优势的贡献仍然相当有限。电视机产业就是个很好的例子。美国虽然在半导体产业领先全球，但是电视企业专注于发展大尺寸电视，忽略了整个世界趋势，更缺乏改善技术和自动化生产的压力，上游供应商的竞争力终究于事无补。

企业战略·企业结构·同业竞争：最后的三角习题

在国家竞争优势对产业的关系中，第四个关键要素就是企业，这包括该如何创立、组织、管理公司，以及竞争对手的条件如何等。企业的目标、战略和组织结构往往随产业和国情的差异而不同。国家竞争优势也就是指各种差异条件的最佳组合。本国竞争者的形态，更在企业创新过程和国际竞争优势上扮演着重要角色。

国家环境会影响企业的管理和竞争形式。每家企业的管理模式虽有不同，但是和其他国家比较之后，依然会显现出其民族文化的特色。以意大利具有国际竞争优势的企业为例，它们大多是中小型规模、私人经营，甚至具有家族渊源的公司。在德国，许多公司的高层主管必须具备技术和工厂经验，企业的组织和管理呈现明显的层次化。这种现象也使得企业管理模式成为研究国家竞争力的热门学问。美国式管理曾一度是学界研究的主流，但是自1980年后，日本式管理取而代之。

不过，管理模式并非通则。产业成功的前提是，企业必须善用本身的条件、管理模式和组织形态，更要掌握国家环境的特色。例如照明、家具、制鞋、毛纺、包装机械等有国际竞争优势的意大利产业，大多由经济规模较小、以合作代替结盟的企业所组成，避开标准化、利润低的产品，战略上则力求遵循满足各种客户的不同需求、开发造型特殊的产品。这些企业讲求个人创意，因此能不断发展新产品，抓住市场趋势，并且具备随时调整的弹性。

德国的情况则正好相反。该国的企业中，具有工程和技术背景的高层主管比较喜欢发展系统化的产品，改善流程，并避免尝试高风险的竞争。这种特征使德国在光学、化工、综合加工机等需要高度技术和重视工程的产业上非常成功。由于德国产业重视复杂、精密加工和完善售后服务的产品，因此管理结构也服从高度的纪律。至于消费型产品和服务方面，因为需要高超的市场营销技巧，必须能迅速推陈出新，所以德国人不甚在行。一些关于日本的研究则发现，与其他国家相比，日本产业在管理和操控生产线时，擅长在劳资之间建立牢固的合作关系。