这名学生回答道：“嘿，别这样，这不过是一场比赛而已。”律师说道：“如果出于比赛目的你都能做出这样的事，想一想为了钱你又会做出怎样的事来。”

人们对欺骗的看法也会毁掉谈判以及在谈判中所建立起来的合作关系。一位经理曾在哥伦比亚大学进修我所开设的行政人员工商管理硕士课程，他说，他受雇于一家工业设备制造商，10年前，该制造商与一个重要客户在年度采购合同上出现了一个问题。

该客户每年要购买价值8 000万美元的设备。在合同谈判阶段，该客户特意对一份特殊的价格标准提出了反对意见。厂商同意将该价格标准从合同中取消。该价格标准对本次交易的影响不是很大，而且条款在合同中一直位于最后。但是，双方曾郑重地就该价格标准进行了协商。

合同修改完毕，厂商签字后将其交给了客户。当客户方的采购人员在审阅合同的时候，采购经理发现，那份价格标准还在合同里！该客户十分生气，说自己上当了。厂商一再道歉，但全然没用。该客户根本不相信厂商，因为双方曾那样郑重地就那份价格标准进行协商。

此后10年，该客户再也未向那家厂商购买过任何设备。将通货膨胀计算在内，那家厂商为此损失了总计达1亿美元的销售额。10年之后，厂商一方曾参与过那次交易的高管们大多都已离开，客户一方也仅剩一人。此人就是该公司的首席执行官，正是10年前的那位采购经理。

因失去信任而造成的影响最戏剧化、最适用的例子之中，有一个与一家化工产品大生产商的一位客户有关。

这位客户是新泽西州中部的一家大印刷厂。采购经理告诉我，他当时从那家生产商购买的化工产品还不到总需求量的10%，每年大约为10万美元。他说，他们公司每年的购买额本可以至少达到50万美元，甚至更多。然而，他说，那家生产商并没有得到这笔生意，早在1990年，也就是11年前，他们就已经失去了印刷厂这个大客户。事实上，自从1990年以后，直到2001年印刷厂才再次开始从那家化工厂购买产品。

“出了什么事?”我问。

“哦,”采购经理说，“1990年，那家化工厂企图将一个新产品强行销售给我们，说老产品已经没货了。这个新产品不好用，结果我们在生产过程中白白浪费了很多时间。”接着，他发现所谓的“新产品”实际上是“实验品”。因此，他说：“我们丧失了对他们的信任。”他说对方从印刷厂所遭受的损失超过了100万美元。

“那么，你们为什么又重新开始和他们合作了呢? ”我问道。

“嗯，”采购经理说，“那家公司的销售代表一直很棒。他一直坚持到我们公司来，给我们提供信息，他确实是个很不错的小伙子。所以我们认为可以在业务上再给他一次机会。”这也是为什么我们在2001年所下订单相对较小的原因，采购经理说。

“巴斯夫公司的那个销售代表一直坚持来你们公司想重续业务合作关系，他坚持了多久？”我问。“6年来每个月都如此。”采购经理说。

即使已经失去对方的信任，也有可能重新赢回来。当然，这并非易事，也不能保证一定成功。如果从“第二次机会”这个角度来重建信任，你的要求就有可能得到对方的回应。这个过程是循序渐进的。“你必须礼貌客气、向对方表示歉意并承诺会做得更好,”维拉·纳科娃（Vera Nakova）说，她是赛诺菲 安万特药品公司的一名高级营销经理，她曾给了一家业绩表现不佳的市场调查公司第二次机会。“你必须用开放的心态去接受改变，你需要就过去在沟通方面出现的问题进行讨论。”维拉说，重建信任的一个关键是要展示你在合作和解决已有问题方面的能力。

改变一切

通过本章所介绍的谈判工具和策略深入了解对方，能给人带来令人惊叹的结果。这个例子来自克里斯·希布塔尼博士，我之前在哥伦比亚商学院的一名学生，讲述的是一个27岁名叫吉恩的自闭症患者的故事。