在商务会议一开始就应该制定的一条理想准则也许是：任何议题如果无法在15分钟内得到解决，直接进入下一个议题。因此，在凌晨3点钟的时候，我们要讨论的不是第4项议题，而是第30项，后面还有4项有待讨论。之后我们再回头解决那些棘手的问题。这就是所谓的“过程性”准则，这种准则可以让人们掌控谈判进程。

一个议程就是一个过程性准则。大多数人认为议程没什么大不了，因此并不制定议程。他们对自己的目标做到心中有数，认为这已足够。我不同意这种观点 这还远远不够。

我无法想象没有议程的会议将会是什么样子。即使你知道自己要谈的内容，仍然需要一个议程来为会议进程制定一个准则。如果你迷失了方向，议程可以帮你重回正轨。要确保每一个人都同意议程安排。这样一来，如果有人中断议程并企图背离议程，你就可以强调这个议程是所有人都通过的。你可以将新议题写在展板上的“其他议题”之下，并让所有人看到。

即使一个简单的会议，也需要一个议程。如果在会议开始前已经制定了一个议程，会议开始时需要再检查一遍，以免事情有变。我们大家都知道，会议是多么容易跑题。在会议开始阶段，如果没有一个大家一致同意的议程，这就像是坐上一辆不知开往何方的汽车，很难指引你到达目的地。

在谈判中，要从简单的事情开始。这会给双方带来一种成就感。例如，“下次会议是什么时候？”即使前5个议题都只是铺垫，也并不意味着它们无足轻重。实现任何目标都会让双方对会议倍增好感并变得更加合作。

两家高科技公司为一宗3亿美元的并购案正在进行最后谈判，进展极其缓慢，而且争吵不断。我意识到，谈判委员会规模太过庞大，很难迅速达成协议，于是我将目光锁定在对方的一个代表身上，里克·塞弗特。

“嗨，里克，想到隔壁房间喝杯咖啡吗？”我问。也许里克能和我一起想出些办法来。

里克的同事们迅速作出了反应。“我怎么不知道你们认识！”里克公司的首席执行官说。对方以为我要使用离间计来打败他们，里克会泄露一些公司机密，或者我会以某种方式利用里克。这当然很荒谬。

所以我说：“噢！我明白了！你们认为我要在15分钟内给里克洗脑，是吗，里克？我能在15分钟内给你洗脑吗？”

好了，里克的同事们也觉得自己很傻。他们意识到，他们刚才的反应是对里克这位经验丰富的谈判者，缺乏信心的表现，他们的恐惧和担心是没有理由的。想了想他们脑海中的画面，我意识到，他们可能想知道我为什么想私下里与里克见面。

于是我补充道：“说实话，里克和我要去喝咖啡，是因为我想我俩都需要喝点咖啡。你们这些家伙为什么不给里克和我找点在喝咖啡的时候可以做的事呢？我俩会尽力在回来的时候拿出一个解决方案来。”

这个解释在每一个人看来都显得合情合理。于是，他们交给我们一个问题去解决。里克和我走进隔壁房间，我俩对缓慢的谈判进程深有同感，开始执行我们的任务，找出了一个解决办法，最后回到了谈判桌上。整个谈判进程因为我俩合作性的解决方案发生了改变，合并案谈判取得了成功。

如果不知道对方的准则是什么，该怎么办呢？那就问。在工作中，问对方用以决定加薪和发放奖金的准则是什么。如果他们不告诉你，可以礼貌地说，你无法满足他们的要求，除非你知道他们对你的确切要求是什么。让对方将情况介绍得尽可能明确具体些 对方的要求和奖金数额。然后，如果你符合准则，为加薪找出理由就会更容易。找出消费者物价指数，以实际美元价值进行计算，看看你今年的薪水与去年相比是多了还是少了。如果少了，问对方，你今年为公司所做的贡献是否比不上去年，或者也可找出公司用以衡量成功的一些准则并加以利用。

这种方法在有些情况下并不奏效。正如我所说过的，没有任何一种技巧是完美的。但是，与完全不尝试相比，努力尝试获得成功的概率要高得多。成功概率即使只增加一点点，也会给你的生活带来重大的积极影响。