再假设你此刻正打算提高医院在整个地区的影响力，让它成为患者理想的就医地点和员工乐于效力的工作场所，这样人们才能光顾，不选择别家医院就诊。你所面临的压力很大，自然不必多说。你肯定要做好人力资源的管理，让员工和患者都满意。面对这种情况，上述两个主管，谁去、谁留？

回答这些问题，似乎很容易。我们也能轻易给这个选择题写出答案。医院的病人和其家属对一号主管比较满意，他下面的员工也比较稳定，工作都很卖力，敬业度高。患者满意度、员工流动性和员工敬业度三项指标都表明一号主管更优秀。相反，二号主管的员工敬业度分值都不太高。为什么二号主管的员工离开的人数如此之多？要是患者和其家属对这位领导和这个部门均不满意，留着这样的主管有何用？目前看来，这位主管既没能提高医院的竞争力，扩大医院在地区的影响力，也没能提高员工的集体归属感，让医院成为人人乐意效力的单位。

你该怎么办？留下一号主管，让二号主管走人？从绩效指标来看，这个选择很简单。但是从组织目标来看，这很有可能是个错误的决定。

现在我们来仔细分析一下这两位主管的背景、他们对医院的价值以及他们的工作对地区的影响。

一号主管是心血管科的负责人。他的团队很有凝聚力，个个技术了得，都是高才生。这个部门上班的时间比较合理（上午8 点至下午4 点半），这样的工作时间允许他们有比较平衡的生活状态，下班后也能留出一定的时间和自己的家人朋友团聚。这对于卫生系统的工作人员来说，算是很少见了。病人对于这个部门的工作比较满意，因为通过治疗，他们的生活质量得到了显著改善。一号主管在医院总体业绩考核中获得了三项全优的成绩，即患者很满意、员工很满意、部门员工留任率很高。

二号主管是医院餐饮服务部门的主管。患者的满意度比较低，这也是意料之中的情况（谁会喜欢医院里的饮食）。员工群体中有相当一部分是不会讲英语的外来务工者。这样一来，很多员工在参加员工敬业度调查时都有语言障碍。很多对工作状态还算满意的员工直接选择了不参与这项调查，这在一定程度上导致了员工对这位主管满意度分值相当低的情况，因此，这一项指标具有误导性。这个部门员工流动性高的主要原因并不是员工对部门负责人不满意。实际上，二号主管和员工们相处融洽，这个部门就像一个大家庭，而主管就像一个受人尊敬的家长。员工流动性高的起因是该部门招聘的都是一些基层人员，当他们在这个部门工作一段时间，获得了良好的工作习惯和生存技能后，他们就能接手更好的工作。从这个部门里走掉的人员要么是在医院内部获得了晋升，要么是在当地谋得了更好的差事。

乍一看，若人力资源管理和整个医院内部的人事决策单纯依靠某类数据，不从组织的层面多方位权衡分析这些信息的意义，就有可能出现员工评价不准、人事决策失误的情况。上述这种两难的局面就是一个典型的例子。绩效考核指标也有失算的时候。假如人力资源高层管理者没有全盘考虑这两个部门绩效考核结果背后的现实状况，就很有可能犯下大错，开错管理的药方，对这些部门提出不合实际的价值观或者管理目标。如此一来，很有可能挫伤部门主管的主观能动性，更有甚者，会影响到数百号员工的士气，他们可是医院发展的中坚力量。人事经理如果拿着量化的准绳，严格按照测量—反应机制（measure-and-response mode），片面地以考核的结果下结论，就可能会引发大麻烦。很可惜，如今很多机构的人力资源管理部门就是这样来看待考核的数据结果的。