逻辑驱动的分析模式

回到医院的例子。假设你是医院的人力资源经理，你自认为是一个善于分析的人。对于医院的高层来说，你应该是一个很有头脑的合作者。你能得心应手地利用三大绩效指标衡量各部门主管的能力。实际上，许多人力资源的外行，尤其是领导者，大力提倡甚至坚决要求使用一套类似于此的标准指标体系规范人力资源管理。但是你很快就会发现，这种一刀切的衡量标准很难适用于一个大型的复杂组织中所有的管理者。更不用说员工的背景各不相同，不同工种的职责范围又有很大的差异，从基层的餐饮服务人员到神经外科大夫，单一衡量标准肯定会过分简化绩效考核的过程。明白了单一的考核标准行不通，你很快就会意识到医院内部人事管理中有很多细节需要注意，若充分重视会让你得出有益的结论，帮助你找出医院的最佳运营模式。

事实上，人力资源部门的作用不仅是要让管理者意识到这些人力资源管理要素及其对组织运行效率的巨大影响，而且要让核心管理人员充分重视、有效利用这些要素，共同建立科学的人力资源体系、评价方法和人事关系，协助领导者进行更精准、更科学的分析、决策。这种更高层面的分析和决策就是我们所说的逻辑驱动的分析模式。

我们就逻辑驱动的分析模式举个例子。依据单一的绩效考核标准，部门主管较低的绩效得分在心血管科室意味着彻底的管理低效，而换了是医院的餐饮服务部门，却可能表明该部门主管实际上很好地领导着部门员工。同样是部门主管，评价标准却不同，这种差异背后的逻辑在于从组织的总体目标来看，餐饮服务部门主要是为了调动、开发基层人员的潜能，让员工做好接受整个医院不同部门任务调度的准备。他们必须接受医护工作人员职业道德的训练，明确自己的第一要务。因此，餐饮部门管理是否成功，取决于能否聘用到那些较少将情感付诸自身岗位的人员，希望通过在餐饮部门的工作经历日后能晋升、转岗到其他机构从事更好的工作的人员，以及必须解决医院食品质量的人员。这个部门的管理情境与心血管科的情境完全不同。心血管科雇用的人员都受过多年的医药专业训练，他们立志在医学界获得长远的职业发展，拯救患者免遭病痛之苦。因此，医院餐饮服务部门应设定正确的人力资本标准、人力资本投资和人才发展目标，核心是培养一批训练有素的员工，使之以后能胜任医院内部其他岗位，或者到其他单位继续谋生。而医院心血管科的人力资源管理，其正确的目标应该是雇用经验丰富、技术过关的医护人员，并打造世界一流的医疗服务队伍。

人才细分

逻辑驱动的分析模式往往会让人得出这样的观点：各个部门的员工或者不同员工群体之间的差异较大。这就自然引出了人力资源循证式变革管理的另一个原则：人才细分。在医院这个案例中，我们的分析建立在认识到餐饮服务部门和心血管科室员工差异的基础上，员工的群体差异要求我们必须区别对待。虽然这一观点直白明了，不容讳言，但却与人力资源管理“一视同仁”的传统相悖。人力资源部门一向排斥给任何群体“特殊待遇”。但是，医院心血管科和餐饮服务部门的主管评价采用不同的员工敬业度评价标准，并不影响人力资源管理的公平原则。实际上，利用逻辑驱动的分析模式来确定并理解员工之间的差异，恰恰是为了增强人事管理的公平性。