大多数公司如何决定岗位由谁来继任？继任过程顺利吗？还是人力资源专业人员要临时抱佛脚，到最后一刻到处去招聘？能否从公司内部找一个火候未到的人来接任？管理者往往对自己的公司比较自信，认为总会有人能够胜任这个岗位，或者至少大家都愿意往高处走，员工队伍里肯定有人会为此早做打算。因此，管理者一般不愿意从公司外部招聘。

意识到我们需要为职位继任提前做好准备，就会产生继任计划，这就要求每一个关键的岗位确定一个接班人。很可惜，这种体制经常会演变成“领导的点兵点将制”。这种计划只是确定了可能的人选，但无法证明指定的人是否是最佳人选，也没有充分的数据表明此人是否已经准备好晋升，更不用说公司是否准备了一些培训来帮助他顺利接班。很多企业的数据汇总表明，这些从公司内部提拔的人中，只有不到50% 的人员曾经参与过继任计划。此外，点兵点降制度还不能解决另一个重要的问题：如何在企业层面搭建更全面的职业发展通道？

德国电信公司“重塑”继任体制以符合本公司人才发展的需要。该公司意识到一定要使用逻辑驱动的分析模式，不仅需要覆盖全公司员工的有效合理的数据，而且需要按照符合情理的逻辑框架来分析。此外，他们还要求公司非人力资源部门的领导按照这个逻辑框架对人员晋升、调配和发展进行正确决策。这个案例说明了德国电信公司如何正确地分析数据，有效利用数据，并说服所有的关键股东支持变革行为。由此可见，如果整个公司建立了长效机制，及时构建通用的逻辑框架，并利用这个逻辑框架进行数据分析和说明，就能为人力资源管理系统带来更有成效的变革。

德国电信公司的背景介绍

德国电信公司是一家全球电信和信息技术公司，在50 个国家开展业务，有26 万名员工。它的营业范围非常广泛，包括宽带业务、固定网络服务、移动通信和网络电视等；业务发展态势良好，盈利能力可观。因此，该公司内部的任何举措都必须获得权利强大的股东的首肯。

电信行业是一个快速变化、靠人才驱动的行业。德国电信公司认为自己需要一套指导工具来让管理者评价核心领域的人才供需是否平衡。德国电信公司过去面临的局面是一个部门在大幅度裁员，而另一个部门却在满天下招人。这就提出了一个问题：是否有可能重新配置人员？但是，如果这个公司没有一个很好的人才管理体系，就不可能做到人员合理配置。

德国电信公司之前的人才管理部门也算是各尽其职。各部门分工不同，每个部门都有自己的人才数据库。这些数据库都有自己的结构、定义、追踪系统和通信协议。如果某个部门需要将本部门的冗余人员调派给其他部门使用，或者从其他部门寻找合适的人手来弥补本部门的空缺，他们就需要协调系统间的差异，而这必然会阻碍整体的人才搜寻和调配过程。不仅如此，他们还得面对同一工作角色在不同部门有不同的职位名称或界定的情况。各部门经理一般会启用他们所熟悉的数据和系统。这就意味着他们肯定会优先考虑本部门的工作人员。正如缺乏统一的分析框架，就不可能在库存管理系统中管理好原料、半成品和生产一样，没有能够总领全局的逻辑框架就不可能协调各个部门，整合并有效利用资源。直至德国电信公司搭建了全公司统一的逻辑框架，它才有可能搭建整个公司层面的人才培养通道。