常听到经理们这样说：“我们要最大限度地发挥人才的全部效用，帮助他们提高一切能力。”但这些经理却不会说：“我们必须全方位为所有的客户提供最佳的服务”。

我们不可能全盘满足每一位顾客的所有需要，而要有所取舍。

以一家连锁酒店为例，虽然酒店试图满足所有顾客的需要，但是酒店早就意识到满足贵宾的独特需求是提高收入的关键。每年光顾50次的宾客和每年只来酒店一次的人相比，前者肯定需要更好的服务。

经济学的规律也验证了要提供不同水准的服务。经常出差或旅行的人如果把他们10% 的外宿消费留给某一家酒店，该酒店就能获得每年上万美元的收入。同理，如果流失了这10% 的消费机会，就相当于每年损失上万美元的收入。吸引非常客入住，对酒店也有一定的价值，如果让竞争对手赚走了这部分客源，虽然有些可惜，但从经济学的角度来看，相比那些常客流失所带来的损失，非常客的流失遭受的经济损失不算太严重。

需求层面的人才细分的出发点与此类似。酒店不可能对常客和非常客同等对待。对他们两者都提供最高级的服务绝不是最经济有效的方法。同理，人力资源部门希望每个岗位的员工都能发挥最大效用、都取得最高业绩也是不切实际的。更加有效的方法是理解不同人才和岗位在公司战略成功过程中所发挥的作用。这类需求层面的人才细分可以与供应层面的人才细分相结合，从而创建最优化的人才管理方案。