如果我们的管理创新是系统化的，从个体的创新到多方面管理流程的改革，将是对手难以模仿的。1999年，惠而浦公司的董事长戴夫·惠特万希望对公司进行深度的创新，以开发公司的核心能力。惠特万不希望这项计划最后仅仅是实现一个方案、建立一个公司孵化器或者成立一个新的事业部。他希望更深层次和更系统的创新，为此，他任命在公司极有声望的执行副总裁、惠而浦公司的创新权威南希·斯奈德来开展这项工作。他的目的很明确，用5年的时间重组公司的管理流程。在总部位于芝加哥的咨询公司--Strategos公司的帮助下，斯奈德和她的同事们将惠而浦公司的核心管理流程打造成了创新的催化剂，主要包括：

将创新作为惠而浦领导力开发计划的核心内容；

为那些真正有创新意义的项目提供丰裕的资金；

每一个产品开发计划都需要保证“对市场是全新”的；

培训出超过600位创新导师，以便在全公司范围内支持创新；

使每位在职员工能参加网上的有关商业创新的课程学习；

在企业高管的长期激励计划中，创新的好坏对其薪酬多少有很大影响；

在每季的经营分析会上，拿出足够的时间深入地讨论每个经营单位的创新绩效问题；

成立创新委员会来评议和跟踪对公司最有前景的创意；

建立公司的创新门户网站，使所有员工都能用上创新的工具，了解公司在全球的创新产品线的数据，也能让员工表达自己的想法；

开发一套业绩指标体系来跟踪创新在投入、中间过程和产出方面的状况。

这些变革不是闭门造车随便想出来的，它们是对突破惠而浦创新“旅程”中所遇见瓶颈的经验总结。①

这样做值得吗？2005年惠而浦公司143亿美元的销售收入中，创新产品取得了7.6亿美元的收入，大大超过了2001年创新产品收入1 000万美元这一数值。除此之外，公司还有568个创新项目，其中195个即将面市。杰夫·费蒂格--惠而浦公司目前的董事长指出，这些创新行动每年将使公司获得多达30亿美元的超额收入。①

惠而浦公司的创新深深扎根于管理系统，因此它的竞争对手很难复制。同样，丰田在多项管理层面的优势也难以模仿。如果对竞争对手独到的管理实践系统只有有限的、片面的观察，那是没什么用的，正如很难用几根线织出一块美丽的波斯地毯。