我经常在总裁班中说：“山高高不过山顶，塔高高不过塔尖。一个企业家的高度，决定了企业的未来，决定了总裁的视野和远见。”

德鲁克被誉为现代管理学之父，他在《管理的实践》中提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科，并奠定了他管理大师的地位。

我拜读过德鲁克的《卓有成效的管理者》，在这本书中，德鲁克没有过多地介绍怎样提高一个人的领导力素养。而是更多地强调怎样为组织、为社会培养管理者。他认为，管理者可以通过适当的培养和训练成长为卓有成效的领导者。德鲁克认为，要做卓有成效的领导者，首先要有使命感，而且能够将使命转换成为结果。如果不能把使命转换成为结果，所谓的使命也只能是画中之饼。

我特别欣赏德鲁克说过的一句话：“领导力意味着责任，而不是头衔或者特权。”当一个卓有成效的领导者退休或者离职之时，这个人往往觉得终于一身轻松了。因为一个卓有成效的领导者肩上承担着大责任，包括组织使命，他的人、他的业务、他的发展。美国钢铁业大王卡耐基的墓碑上面写着这么一句话：“这里埋藏着一个不害怕自己的下属比自己能力更强的人。”由此可见，卓有成效的领导者都有这样的意识——提高组织绩效是不可推卸的责任。据说，美国前总统杜鲁门在他的办公桌上摆着一个铭牌，刻着“责任止于此，责无旁贷”，就是说无论国家发生什么事情，总统都将承担起责无旁贷的责任。

具体到中国商界，什么样的总裁可以成为我们的学习榜样，使我们成为卓越的领导者？我认为，牛根生的九字真言和柳传志的“制片人”形象，就特别值得总裁们学习、借鉴。

牛根生的九字真言叫做：拿得起、放得下、想得开。

谈及九字真言，牛根生说：“我总是在思考，儒家、佛家、道家，它们的最高境界是什么？因为这涉及文化、经营，甚至可以涉及更大范围的东西。我能想到的是：儒家的最高境界是拿得起，佛家的最高境界是放得下，而道家的最高境界是想得开。我的理解是：儒、佛、道三界的最高境界就是这三句话、九个字。”

先说拿得起，大人拿得起大的，小人拿得起小的，因力量不同、心胸不同。政治、军事、艺术……每个人拿起的重量是有差异的。但拿起的东西越重，放下的能力好像就越弱，放下的危险也越大。拿根鸡毛往下放，很简单；但如果拿起的是秤砣呢，就不好放下了，甚至可能把脚砸了。

牛根生既是伊利集团的创始成员，又是蒙牛的创始人。现在，这两家企业的年销售额加起来有600亿元，在全世界乳业企业中是可以排进前五位的。所以无论从企业的角度，还是从行业的角度，他都是属于能拿得起的。但是，在2006年，他把蒙牛集团的总裁辞掉了。2009年，他又把董事长辞了，把企业交给中粮集团管理。当时，他害怕蒙牛落在外资手里。因为外国人会卖掉股权，使老牛基金遭受危险。于是，他以一个非常低的价格，把蒙牛交给了中粮——中国食品经营第一品牌。牛根生做了20多年的国企，又做了十几年的民企，最终把企业和品牌交到了老百姓放心的国有企业手里，他才真正放得下。

拿得起的人很多，能放下的不多，在放得下的人里又能想得开的就更少了。牛根生既能放得下权力，也能放得下地位和金钱。他曾和李连杰、马云谈太极，进而悟道：“太”是顶天立地的意思，“极”就是阴阳两极，任何事物都是辩证的。秦始皇死了以后埋了那么多东西，可能是所有皇帝中埋的最多的一个，但现在要全部挖出来，秦始皇自己剩下了什么？

做大事，就要拿得起、放得下、想得开。没有如此之心胸，很难成就大事业！

能否达到牛根生九字真言的境界，对中国的商界领袖是一个考验。我曾从一份材料上看到这样一个研究结果：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。而JP摩根投资银行通过研究分析20年来《福布斯》全球400首富排行榜，发现平均只有20%的富豪能在榜上20年屹立不倒，其余80%都被“淘汰出局”。这似乎印证了我国“富不过三代”的说法：第一代人凭艰苦创业而成功，第二代人还可凭上一代人的经验和威望守业，从第三代人起开始衰败甚至崩溃。培养接班人——是全球家族企业都必须面对的难题。

怎么破解富不过三代的魔咒？牛根生给我们指明了方向：大胆地把担子交给年轻人，让企业永葆创业态，才能使企业立于常胜不败之地。因为中国既有现在，还有过去，更应该拥有未来——我们的事业在未来！

说过牛根生的九字真言，我们再来谈谈柳传志和他的柳式管理。

柳传志在商场上大显身手时，我还是个懵懂少年。但是，源于心中的梦想，却使我将柳传志视为学习的榜样，渴望有朝一日成为柳传志那样的成功者。涉足商场之后，我更是将柳传志的管理经验视为经典。柳传志的“木桶效应与指头效应”、“屋顶图理论”、“建班子、定战略、带队伍”等著名的柳式管理理论，使我受益匪浅。

经过多年的实践和探索，柳传志在联想总结出了管理的三个要素：“建班子、定战略、带队伍”，这也是著名的柳式理论之一。建班子，柳传志将建班子作为三要素中的第一位，联想搞好班子建设总的原则是：第一，班子要有权威；第二，要群策群力；第三，要有制约。围绕这些，他们摸索出一套细化成规范性的做法。每年都有关于建班子的研讨班，强调班子的重要性，树立班子权威。特别注重对一把手的选拔和制约，通过议事决策程序保证决策更准确，而不是个人说了算。柳传志要求一把手“把企业当成自己的命根子”，因为“总裁没有私心，制度才能贯彻实施”。

在联想，没有想管而管不了的事情，因为制度之外有激励！联想对班子的激励是以物质为基础的精神激励，具体体现在：第一是明确班子成员的责权利，有哪些资源和权力，做好、做不好会有什么后果，都是明确的；第二是建立评价及奖惩的标准，而且提前讲清楚，因为提前不宣布，到时候再给，往往给出的不少，但却没人感谢，也不能提高积极性；第三是所有的规则应是包括被执行人在内的班子集体共同承认的。“这样，他才感觉真正是主人。”通过这些，联想让总部和下面各层的班子都成为推动企业发展的发动机，而不是齿轮。“上上下下都在动，而且动得非常协调，感觉就非常好了。”柳传志说。

的确，激励是激发员工积极向上的重要手段。激励可以是物质方面的奖励，但更重要的是精神方面的表彰，是给其足够大的舞台，而不是小恩小惠示人以好。这一点，请各位总裁切记在心。

班子搭建和运转起来以后，还要制定好的战略。柳传志说：“定战略就是一定要清楚到底要做什么、不做什么以及怎么做。”联想对制定战略有一个五步法。第一步先有远（愿）景。第二步是要有一个中远期目标。第三步是制定近期的目标；第四步是将目标分解，细化落到实处。第五步是调整战略和目标，保证实施。基于五步法，柳传志时期，联想以五条战略路线，指引公司前进。

柳传志管理三要素的第三点是带队伍。他说：“带队伍要做好三件事：一是如何充分调动员工的积极性，让你的兵爱打仗，这要靠企业文化、激励方式等；二是如何提高员工能力，让这个兵会打仗。怎么去发现，怎么去培养等；三是如何使公司有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。”

联想坚持精神和物质激励并行的策略，物质激励大概分三层：工资、奖金、认股权证。并形成了把员工发展的目标融入企业发展的目标之中的企业文化。“联想是个模子，员工来了以后，不管什么样的人，都要熔化在这个模子里。你可以改造模子，但必须首先融入进来再说。”

对于规章制度，柳传志强调规定了就一定要执行。曾经，联想的一位处长因为开会迟到一分钟而被罚站，而这位处长还是柳传志的老上级。但是，在柳传志的字典里，“规矩就是规矩，一旦形成就要坚决执行，并持续下去。”

在人才培养上，联想有“三心”的说法，“责任心”、“上进心”和“事业心”。普通员工要有责任心；中、高层干部要有上进心；核心层则要有事业心。“把做企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么能够让企业长久地发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去。”

柳传志不但重视领军人物的培养，而且用创造性方式解决了交接班难题，为中国创业型企业的传承壮大开拓了新路。最让人钦佩的就是，2000 年，他为自己培养的两个人——杨元庆和郭为，将联想分拆成联想集团和神州数码，并先后成立了联想投资、融科智地和弘毅投资三家非IT 公司，形成了联想从统一管理的大船结构转变到舰队模式的新格局，也由此成功完成了联想的交接班，为联想成为百年老店奠定了坚实的组织基础。

“我的一个优点是能够把经验总结得比较透彻，把边界条件研究清楚，并善于把这些经验推广到其他领域。”柳传志如是说。

柳传志的这种超强的学习和适应能力，加之其对领军人物的选拔和培养，形成了现在“联想系”非相关多元化的战略布局。柳传志本人也顺利完成了从总导演到制片人的角色转换，即从实业家转向了投资家。现在，柳传志将主要精力放在联想控股的工作上。作为联想控股的总裁和“联想系”的掌舵人，培养更多年轻的领军人物和研究企业发展规律是他最乐于做的事情。比起从前，柳传志会有更多的时间参加业界的活动、与朋友交谈和看一些好书。如果时间允许，每天还会去游泳，或者每周去打高尔夫。目前，柳传志对于“投资家”这个角色非常满意，“我希望利用自己过去20 年的创业经验和累积的信誉，通过联想控股这个平台，在更多的行业中培育出属于各个行业的‘联想集团’来。”

解读蒙牛和联想，我发现牛根生和柳传志有一个共同的特点，那就是他们都有着神圣的使命感——将民族工业做大做强。这种使命感，奠定了他们的高度，使他们特别注重对人才的培养，对技术创新情有独钟。他们都有着博大的胸怀和战略家的发展思路。柳传志向往“大柔非柔、至刚无刚”的“王道”，牛根生受道家思想熏陶，讲求“以变制变、变中求胜”的境界，都值得各位总裁学习和借鉴。