教练就是教会和训练别人如何做事、帮助下属成长的人，是问题的终结者。

总裁是企业的掌舵人，更应该是员工的好教练——能够独当一面、忠心耿耿的高管，是由总裁带出来的；具有高级专业技能，又能顾全大局的核心人才，是总裁亲自培养出来的！那么，教练型总裁自身的能力从何而来？

前面的有关章节里我们讲过，教练是一种有效的管理技术，能使被教练者洞察自我，发挥个人潜能，有效地激励团队并发挥团队的整体力量，从而提升企业的生产力。教练型总裁就是通过对员工和管理者内在的专业技能及知识的专业展示，进而得到解决问题的有效方案。教练技术则是在教练的专业帮助下，使人在探寻自我的优势及弱势的基础上，挖掘、实现自我的最大潜能。教练是一个体验式的、个性化的、用于取得长短期公司目标的领导打造流程。它是通过从多种思维视角，基于相互帮助、信任和尊重的，一对一的互动来完成的。教练的任务不是告诉下属如何去做，而是给下属一个机会，针对其想达到的目的来剖析其所作所为。总裁教练术实质上是内圣外王的淘金术，内圣的内容包括领导者的人生使命、价值观、心态及心智模式；外王的内容则包括领导技能、领导艺术和管理能力。在富有经验的总裁教练指导下，员工能够通过系统分析，突破自我瓶颈，解决自己的问题，实现自己的绩效，挖掘自我的最大潜力，最大限度地实现其人生价值。

教练与被教练者之间是一种教学相长的互动关系。教练不会告诉被教练者方法，只会激励对方自己去找到方法。教练犹如一面镜子，通过聆听和发问，反映对方的心态，从而区分对方的行为是否有效，并给予直接回应，使被教练者修缮心态，清晰目标，专注行动，最终创造更大的成果。同时，被教练者自身的素质和能力也能在此过程中得到提升。因此，一个教练型总裁，应该具备如下几方面的能力——全面了解的聆听能力，解决问题的发问能力，排除困扰的区分能力，指明本质的回应能力，确定目标的精准能力，客观实现的理清能力，演讲能力等。那么，如何拥有上述能力，成为一个合格的教练型总裁呢？

当教练，首先是当管教。在一家公司，我曾看到这样一幅大字标语：“听话，照做！”体育教练常说的一句话，就是：“照我说的做。”哈佛商学院教授斯科特·斯努克讲领导力课时，回忆了自己上中学时被著名篮球教练鲍比·奈特无情训练的经历：整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸。尽管大家当时都怕这个教练，但是最后都成了更好的防守队员。斯努克说，“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导，或者更好的篮球运动员”。

当教练，说教比管教更重要！美国著名橄榄球教练文斯·隆巴迪从来不对球员说“这就是我的方式，你就照着做”，而是说“我们要这样做，原因是……”管教以权威服人，说教则尽量以理服人，一般来说说教比管教更有说服力。

当教练，言传莫若身教。身教的时候，教练相当于在说：“我做给你看。”身教需要做三件事：亲身示范、言行一致、创造成果。这三件事中，最重要的是创造成果，以胜利来鼓舞人心。著名足球教练金志扬以擅长鼓舞球员而著称。但是金志扬强调说：“对于教练来说，业务能力是最根本的，如果当教练的能力不行，找不到克敌制胜的办法，那即使你人品再好、再会鼓动人心也无济于事。”

当教练还须多“请教”。请教的时候，教练相当于在问：“你说怎么做？”请教需要做三件事：打开自己、打开他人、打开团队。打开自己，是要倾听他人的反馈，承认自己的不足。打开他人，是要激发队员的思考，唤起他们的主动性。打开团队，则是信息公开、集体决策。请教，是从团队“管理者”到团队“领导者”的分水岭。管理者要管理的是事情，解决已知问题，所以要管教、说教、身教；领导者要领导的是人，解决未知问题，所以要请教。

做教练的第五个层次，是“传教”。这个时候，教练像传教士一样，说：“我们一起做。”传教也是做三件事：注入意义、团队修炼、以人为本。教练要为团队成员的日常工作注入崇高的意义，把工作团队变成一个修炼团队。创业教父马云就这么做，他为阿里巴巴的员工注入的意义是让“天下没有难做的生意”。

在传教的层次上，“教练”不仅是传教士，还是“老师”。从字面意义上理解，对教练的考核标准是比赛的成绩，而衡量老师的标准则是学生的成长。老师更加以人为本，追求学生和自己的没有终点的个人成长。

已经讲了教练的几个层次，我们再来探讨具体怎么操作。

首先，聆听。所谓聆听，就是集中精力认真地听取，带有尊敬的色彩，一般表示下级听取上级的意见、报告等。记得读中学时，我常常因为课堂上不注意听讲，导致根本不知道老师在讲什么，作业也常常做得一塌糊涂。于是，老师常常批评我说：“在人与人之间行为沟通方面，聆听和读（视觉看）是接收信息并理解，说和写是把听和看来的信息经过大脑加工之后表达出来。因此，听和读（看）是学习的基础，上课不注意听讲，精力不集中，是你成绩落后的根本原因，而且直接影响你的表达和写作能力。将来连最基础的写作都搞不定，你还能干什么？”由此可见，聆听时不认真，将抓不住对方谈话的重点，更不能有意识地记忆所听到的信息，从而导致想象力和推理能力缺乏，听不明白对方话语中所蕴含的意思。

培植慧根，绽放美丽，聆听是基础！但是，我发现很多总裁在和下属谈话时，总是表现得心不在焉。我的一位朋友曾给我讲过这样一件事：有一次，他去总裁那里汇报工作，总裁一边玩电脑游戏一边听了汇报，听了半天才抬起头不置可否地“嗯”了一声。总裁的态度使我的朋友感到很没意思。本想向总裁提的合理化建议，也因此只字未提。

这位总裁为什么如此傲慢呢？大概是他觉得员工的话没有说到点子上，对企业建设起不到什么作用。其实，你怎么知道员工的话就都是废话呢？要知道，员工处于生产、销售第一线，他们在工作中遇到的问题，就是企业发展中遇到的问题，也恰恰就是需要引起企业当家人特别关注的问题。员工说不到点子上，总裁就需要引导、追问，以便找到问题的症结所在，并探讨解决问题的方法。我们可以做这样一个假设：当这位于朋友去向总裁汇报工作时，总裁暂时放下手头的工作，和他面对面地坐在沙发上，认真地听取汇报并和他一起探讨解决问题的办法。倘若如此，这位朋友一定会备受鼓舞，并在总裁的指点下想办法克服困难。而事实上，总裁在听汇报时心不在焉的态度，却使他感到很受伤。更重要的是总裁表现出来的高高在上、对员工的声音不屑一顾的态度，将会使员工产生这样的联想：“总裁都对企业漠不关心，我有什么理由去关心？”当这种情绪蔓延开来，人人都觉得企业是别人的，这样的团队还何谈凝聚力？这样的企业又如何发展？

我曾从一份资料上看到这样的表述：聆听，名列20项重要管理技巧之首。杰克·韦尔奇说过：我能听到所有员工的心声。但是，生活中，我们都习惯于表达自己的想法，却往往忽视了听的艺术。除了上面讲的心不在焉之外，很多朋友还很容易犯以下几个方面的错误：打断对方，不等对方把话说完就急于表达自己的观点；不注意听取对方的声音，以至于曲解对方的意见；自觉不自觉地把自己不喜欢听的话过滤掉，只听自己感兴趣的东西；先入为主，总觉得别人的话都是在编故事。其实，总裁在和员工交流时一定要让对方把话讲完，并且全神贯注地听，不漏掉，哪怕一点点也不，以免偏听偏信。可以复述对方讲过的话，但不要妄加评论。

聆听能力是总裁教练的基础。要做到有效聆听，首先要集中注意力、走出打断、曲解、过滤、偏见的聆听误区，并注意自己姿势、目光和回应的语气。唯有如此，才能全面了解事情的真相，才能听清对方说话的背后动机，也才能知道下一步究竟该怎样做，教练工作才能得以启动和开始。

聆听员工心声，是团结员工、调动员工积极性的重要途径。一个员工的思想出了问题，就会失去工作热情。在这种情况下，要他卓越地完成你交给他的任务，是不可能也不可想象的。所以，你需要耐心地听取他的心声，找出问题的症结，帮他解决问题或耐心开导。对待犯了错误的员工，也应当通过聆听，给其解释的机会，而不是一味地指责。不分青红皂白地指责，只会增加员工的抗拒心理，把事情弄得更糟。而善于聆听，则可以弄清事实真相之后对症下药，妥善处理。

有些员工并不善于表述，怎么办？总裁应具备解决问题的发问能力。

发现问题是政绩，解决问题是能力！

我曾经读过一本书，叫做《赢在问题解决力》。这本书从发现根本问题、寻找解决问题的方法入手，解答了企业难以成长的常见困扰，是一本提高经理人、员工绩效与业绩，促使企业可持续增长的力量书。那么，到底该如何发现问题呢？除了自己用心观察之外，在和员工交流的过程中善于发问，是一个理想的选择。

我们可以把问题分解并假设问题，在聆听员工提出的问题后，首先把员工遇到的问题分解成若干个子问题。假设的好处在于可以最大可能地节省时间，为解决问题提供一个比较明确的方向。比如，面对销售量下滑这个问题，我们可以作出几种假设：一是产品是否对路，二是业务员工作态度是否有问题，三是竞争对手的力度是否加大，这些都可能导致销售量下滑，然后我们再针对各个假设去验证。而验证的过程，也就是你向员工发问的过程——是我们的产品不对路吗？如果是，其中哪些品种不对路？我们的产品在A地区不对路，在B地区是否同样不对路？——层层剥笋，最后把握住关键问题。在这个过程中，还要注意排除次要问题，抓住主要问题，进行关键分析，要时刻清醒地认识到自己的问题是什么？自己的目标是什么，要不断地反思自己的假设，推翻自己的假设，以便发问能有的放矢。在发问的过程中，要简单明了，多问开放式的问题而少问封闭性的问题；要注意调节心情和语气，以便和交流对象建立信任和亲和感。同时还要通过发问进行引导，以便取得对方的关注和参与，带动对方的行动和思考。当员工回答到位时，不妨通过重复来达到肯定的目的，以强化对方对自己得到肯定的印象，令对方更有成就感，进而激发其发现和提出问题的勇气。

聆听和发问，是了解员工所思、所想的重要方法。但是，有些员工并不健谈或者没有谈话的愿望，谈话不免会因此而陷入僵局。这时，适当地提问，将会激发其讲话的愿望。在这个过程中，领导者应具有细腻的情感、分寸感，注意说话的态度、方式乃至语音、语调，激发下属讲话的愿望，使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的任务。在此过程中，多使用诸如“好的，我完全了解你的感受”，“我想你是一个很自信、很有主见的人”，“可以告诉我你需要什么帮助吗”，“可能我没有表达清楚，让你误会了”之类的语言，将有助于拉近你和员工之间的距离，使其畅所欲言。

企业在发展过程中，不可避免地会出现许许多多的问题和方方面面的矛盾。哪些问题和矛盾是主要的，哪些又是次要的，总裁要做到心中有数，善于抓住主要矛盾。我们前面说过，总裁的主要任务是制定战略方向，把握宏观大局。立足于此，只要与战略方向有关的事情，总裁就必须亲自过问，以便掌控全局。而与战略关联不大的枝节问题，则完全可以放手让员工去做。当然，在员工解决问题的过程中，你要给予必要的指导和鼓励，而且敢于放手让员工大胆地去干，即使犯错也不要紧。事实上，发问的过程也就是排除困扰的区分过程。区分能力是教练型总裁非常重要的能力之一，面对企业发展中遇到的问题，你要弄清造成问题的原因中哪个影响最大，在这些因素中哪个最易排除，在可以使用的方法中哪个最好、最省时间，在关键价值链中什么影响最大，你将如何把握。还有一点就是有的下属出于某种动机，谈话时弄虚作假，见风使舵；有的则有所顾忌，言不由衷，使谈话失去意义。为此，领导一定要克服专制、蛮横的作风，代之以坦率、诚恳、求实的态度，并且尽可能让对方在谈话过程中了解到：自己所感兴趣的是真实情况，并不是奉承、敷衍的话，消除对方的顾虑或各种迎合心理。

面对员工提出的问题，教练型总裁还必须具备一定的回应能力。所谓回应，就是给出一些较客观、中性的、事实性的信息而不是批评、意见或信念。 比如“我看见你……我听到你……我觉得你……”等,这种回应看似简单扼要，事实上却很有技巧。它会使对方意识到你很在乎他说的话，并且准确地理解了他要表达的意思。加强对方说话的肯定性，引起对方的重视，也可以给自己留出时间，以便作出准确的回答。此外，还应该给对方一些具体性的回应，令对方更了解自己行为上“行得通”的一面和“行不通”的一面。如果能加上“因果”的回应，则更能令对方了解自己行为的后果。而适当地给予“尝试”式的建议回应，则会使对方看到更多的可能性。比如当某员工打算以摸石头过河的心态赌一把时，你可以给予这样的回应：“如果能找到现成的桥梁，为什么一定要到河里摸石头呢？”

总而言之，聆听时要努力让下属多说话，尽可能多地摸清情况；提问时有意识地引导，引发员工的思考；区分时注重事实和数据，方便对方由表及里时进行阐述；回应时则针对行为和绩效，提升员工理清现实的能力，进而使员工对自己遇到的问题作出比较客观的判断，寻求正确的发展思路。说白了，就是给员工创造一个畅所欲言的机会。虽然员工的“真心话”并不一定是真知灼见，但一定是他们的肺腑之言。你只有听到了他们的真心话，才能使企业的各项决策做到有的放矢，也才能有针对性地帮助员工成长，既避免因主观武断而导致决策性失误，也有利于增强团队的凝聚力。

你也许要问，怎么都是让员工说啊？我身为总裁，难道就没有说话的地方了吗？不！接下来我们要讲的，就是教练型总裁一定要具备必要的演讲能力。

西方人曾经说过，世界上有两样东西最可怕：一是原子弹，一是演讲术。古希腊演讲大师德摩斯第尼认为：“雄辩的口才，比准确的子弹更有力。”拿破仑也说过：“一条舌头，能抵三千毛瑟枪。”我国春秋战国时期的孔子、孟子、苏秦、张仪都是能言善辩之士。常言说得好，“善言使人笑，恶语使人跳”；“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。从个人发展来看，作为一种素质的表现，口才和演讲已变得越来越重要。可以这么说：人才不一定有口才，有口才则必定是人才！从这个意义上讲，演讲实为企业领导人必须掌握之锐利武器。

演讲是一项个人技能，是可以通过训练而提升的。演讲是传递信息的一种方式，是可以被设计的。演讲需要综合知识，它既需要演讲学本身的理论和经验，又需要运用哲学、美学、心理学、教育学等基本理论和知识。一个演讲家站在讲台上口若悬河、滔滔不绝地讲述的时候，并不是他仅有嘴上的功夫。虽然演讲者的音色、音量、音质、咬文吐字、态势语言等是不可缺少的，但比这些更重要的是“诗外”的功夫。所以，身为教练型总裁，一定要苦练“内功”，用丰富的学识来增加自己的个人魅力。同时也要掌握一定的演讲技巧，以免“茶壶煮饺子”有货“道”不出。

最后我要强调教练型总裁必须加强自身的情商修炼！

近年来，“情商”已成为流行词。说起一个人成功与否的最重要的决定因素是什么，很多人都会回答：智商、受教育程度、家庭背景等，可哈佛大学教授、著名心理学家丹尼尔·戈尔曼却在其风靡世界的《情感智商》一书中指出：促使一个人成功的要素中，智商只占20%，而情商作用却占80%。情商才是人生成就的真正主宰！

何为情商？戈尔曼在《情感智商》中指出，情商不同于智商，它不是天生注定的，而是由下列三种可以学习的能力组成的：

第一，了解自己情绪的能力：能立刻察觉自己的情绪，了解情绪产生的原因。

第二，控制自己情绪的能力：能够安抚自己，摆脱强烈的焦虑、忧郁以及控制刺激情绪的根源。

第三，激励自己的能力：能够调整情绪，让自己朝着既定的目标，增强注意力与创造力。

如果你学会了审视和了解自己，学会了怎样激励自己、怎样调动情绪，你将不会再无助地听任消极情绪的摆布，而能够从容地面对一切。毕竟你的员工各有不同的性格，他可能会给你带来痛苦、忧虑、愤怒和恐惧的情绪。加强情商修炼，可以使你轻而易举地驾驭所有的不良情绪。

在掌握了上述教练型总裁所必备的基本能力之后，你就会发现，你的每一个员工都能够自觉地做好自己的分内工作，并想出解决问题的办法，而不会将你分派下来的任务像踢皮球一样踢来踢去，最后又踢到你手中。那么，你该如何教你的员工呢？