从2005年12月1日开始，一期学员就被分配到工厂实习。

他们进入到工厂的核心部门：行政部、注塑部、PMC、货仓部……

顾问组一再强调：你们到工厂不是去监控，而是去学习的。

王嗣宏等4名学员在注塑部实习中，发现了注塑部主要的问题：生产力不足，严重干扰了生产任务的完成；机器没有发挥最高效率，仍然有空机现象；员工工作积极性不高，工人不愿意多做，做事也不够认真。

他们提出了相应的整改建议。而且，每个人还学会了操作注塑机、操作烫印机、快速批锋等技能，在人手不足的时候替补工人。

我们的工作绩效：

1．料房有4万多个杯子要打水口，但是先要刮掉杯子的公仔。当时料房人手不足，又有日常加料碎料等工作，且车间生产任务重，抽不出人手，我们花了两天时间在料房刮杯子，估计刮了3500个；给料房腾出了许多时间来做其他事情，帮助工厂节省了很多物料。

2．当时烫印房只有2名员工，烫印任务比较重。我们4个人一起烫印杯子，后来一有时间就经常去工作。整个实习期大概有20箱是我们亲自烫印的。学会这项技术，同时在人员非常紧张的时候帮助生产，让其能够准时出货。

4．当有些员工工作不积极、不认真、做事不求速度和质量时，我们就和他们沟通、谈心，说一些激励的话，明显他们开机器的速度加快了，原来机器提示3次才开机器，现在变成提示1次就开机了。

5．由于QC部有货品刚被客户退回，在客户非常需要这批货品的时候，我们就用了一天的时间和主管一起检验、打包装，其中：喷射器做了1500个、透明窗1500个。为公司赢得了信誉，为客户赢得了时间。

6．因为公司赶货，在人手不足的情况下，我们经常帮助比较忙的机台披风、打包装，一干就是4到5个小时，为完成生产出力。

——2006年1月15日注塑部实习总结报告

按常理而言，实习生只是做一些辅助的工作。一般都是在直接管理者的安排下，当当助手，打打杂工，连提建议都要小心翼翼，更不可能插手变革。

“百日树人”的实习学员却完全把自己当成了富康的主人。在身份上，他们不是工厂的编制，但是在心态上，他们把每一件事情都当成了分内的工作。

他们改变不了管理架构，也撼动不了在职的管理人员。这个客观事实并没有让他们敷衍了事，相反，他们用满腔的热情，力所能及地推动事情向好的方向发展。

2005年12月，陈勇、张朋飞、胡四江等4名学员进入行政部实习。当发现工厂对离职员工没有进行统计分析，缺乏相关数据，不能找出关键性的问题，他们设计了《员工离职分析一览表》《员工流失KPI指标》，并对离职的员工进行一一访谈。

统计的结果不容乐观：生产部门（注塑部及装配部）的员工流失占全厂员工流失的79%；工作3个月以内的流失员工占员工流失的65%。

访谈得知，主要原因是管理者的管理方式有问题，和员工的沟通很少，沟通也不顺畅。