执行委员会在3个月里多次开会讨论该方案。他们提出了许多问题，但由于方案准备得十分缜密，只须回答“请翻到第62页，你会看到……”就行了。待到委员会对该计划略加修改后似乎没有异议了，首席执行官便批准实施。

这位IT主管一连做了6次演讲，向公司6大部门的高级经理们介绍这个方案，每次演讲都展示了几十张内容详尽的演示幻灯片，并且留出提问的时间。大家虽然提出了许多各自所担心的事——多半是有关升级过程中所造成的损失，但大多数人似乎都认为——即便不情愿，变革也势在必行。等首席执行官看到有足够的支持者之后，计划就开始实施了。

1年后，当这个庞大的工程开始遇到IT系统升级在所难免的那类问题时——这些问题大都在最初的解决方案中预料到了——批评意见却越来越多，合作精神减退了。正当大家需要更多的帮助来处理越来越多的问题的时候，愿意帮忙的人却越来越少。结果，该项目的完工日期一拖再拖，预算一超再超，抱怨声更是甚嚣尘上。那位IT主管只要有机会就对大家说，原有方案里的理由仍然是对的，但是公司中对他的支持率却每况愈下。

项目总算完成了，但是比预计的时间晚了1年，费用超支了40%，而且其效果只有原定的70%左右。那位IT主管后来跳槽去了另一家公司。

我略去了上述案例的所有细节——行业、企业规模、分支机构的地理分布情况等——因为你几乎在任何行业、国家或各级政府机关里都能找到它的影子，从中得到的教训也大同小异。