当一家公司仅因某个一线员工表现突出而把他提拔到管理层时，通常是微观管理出现的时候。公司往往错误地认为，干得不错的一线员工，必然也会是出色的经理。他们没有意识到，这是两个完全不同的角色，具有完全不一样的职责。

使问题复杂化，源于新上任的经理对成功的心理需求。毕竟，获得晋升的一线员工，通常内心具有对卓越的渴望和追求。但是，如果没人教他如何在管理者角色上获得成功，那么，他们就会自然而然地运用以往的经验来开展工作，而这些经验，是他们从过去的工作中带来的。

这里回避了一个问题，就是“一线员工如何知道他们是成功的”，多半可能是因为他们听到的一句话：“干得好。”

举例说一下，我们先回到管理模型，并把我们自己安置在一线员工的角色上。在这个角色里，我们的职责是利用“原产品”，通过“流程”将产品做出来，也就是完成好任务。我们知道了“原产品”的细微之处、性能以及局限，我们也熟悉生产系统，且当我们听到充满魔力的词——“干得好”时，我们知道，做得还不错。

但是听到“干得好”并不只是一种自我鼓励——它与一些更深的动机有关：一些人认为，干得好，就可以加薪；另一些人希望获得满足感，也就是说，知道自己做好了某件事情，超出了他们心头预期标准时的满足感；有些人希望别人觉得他们有创造性；也有些人希望知道自己的工作完全符合标准；有些人干得好，是因为他们希望得到升迁；还有些人干得好，只是因为他们希望自己被别人认为是专家。

以上任何一个理由（或者更多理由），都可以激励我们实现卓越，出色地干好工作，让我们得到自己想要的“资本”，包括我们想要别人对我们说出这个充满魔力的词：干得好。以下是一些例子：

·如果我们想要加薪，并且我们知道能做什么，那我们一定会努力去做，这样，我们就可以听到“干得好”的话。因为我们坚信，听到了足够多的“干得好”时，它们就可以转化为加薪。

·如果我们做的是创造性的工作，并且希望别人认为我们有创造性，那么，“干得好”告诉我们——我们成功实现了我们的目标。

·如果我们想要得到升迁，我们会学习我们的“原产品”及“流程”，这样我们就可以制作出更好的成品。因为听到足够多的“干得好”，可以增大获得升迁的可能性。