这种专一化的举措大大突破了行业常规。早在一年半以前，我去欧洲参加了安达信咨询公司赞助的世界电子产业战略大型研讨会。在此期间，

我采访了26位企业高管，他们都是电子电信产业的部门经理或首席执行官。我的采访计划很简单：我让他们指出各自领域中的领头羊。我问他们那些公司是如何成为领头羊的，这样就了解了他们对成功因素的个人看法。之后，我又问及他们的公司目前采取了什么战略。

总体上看，这些高管都能毫不费力地描述各自领域领头羊的战略。他们的回答千篇一律，无非是需求状况的变化或者新技术的诞生打开了“机会之窗”，而当前的领头羊率先跳过这扇窗户，抓住了机遇。领头羊并不一定是最先行动起来的，但肯定是第一个成功的。

但是，当我问到他们公司目前采取什么战略时，他们的回答就大不相同了。我听到的答案完全没有指向下一个“机会之窗”，而是拘泥于繁杂琐碎的老套做法。他们忙着缔结同盟，忙着全面征求市场反馈，忙着寻找外国市场，忙着制定挑战性的战略目标，忙着从软件向硬件转型，忙着按照互联网的需求升级硬件等等。他们每个人都告诉我，20世纪90年代电子产业的成功之道就是出现新机遇时迅速占领一席之地，但是谁都没有说他们公司会把这当成重心，甚至没有人提到把这一点纳入其战略之中。

在当时的背景下，我对乔布斯关于苹果未来的看法很感兴趣。他为挽救苹果而提出的生存策略尽管新奇有效，却无法永远助推苹果开创未来。当时，苹果在个人计算机市场上只占有4%的份额。基于Windows操作系统和Intel处理器的计算机才是真正的市场标杆，除了保持微利之外，苹果似乎别无他路可走了。

1998年夏季，我有机会同乔布斯再次交谈。我说：“史蒂夫，这次苹果绝地逢生给人留下了深刻印象。但是，根据我们对计算机行业的了解，苹果无法真正地突破这种微利的模式。网络效应太强了，Windows和Intel的标杆地位根本无法撼动。那么，你有什么长远之计吗？制定了什么战略吗？”