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《好战略,坏战略》第3章 坏战略防不胜防(7)

好战略,坏战略 作者:(美)理查德·鲁梅尔特


国际收割机公司(International Harvester)曾经是美国第四大企业,这家企业可以追溯到赛勒斯·麦考密克发明的收割机。这种收割机和铁路一起对美国大平原的开发作出了重大贡献。1977年,国际收割机公司的董事会聘请施乐公司(Xerox)原总经理阿尔奇·麦卡尔德出任首席执行官,他肩负的使命是让这个业绩疲软的公司焕发生机。

在麦卡尔德执掌国际收割机公司之前,该公司已经进行了长达10年之久的现代化革新进程。博思艾伦咨询公司帮助该公司进行了重新规划,合益集团(Hay Associates)为其制定了现代管理职位描述和激励机制,麦卡尔德本人则带来了一批财务和战略管理团队。1979年7月,他们制定了一份洋洋洒洒的《公司的战略规划》,但这是典型的坏战略。

国际收割机公司的公司战略规划包括5个独立的战略规划,每个业务部门负责制定一个,包括:农业设备业务(30亿美元)、卡车制造业务(40亿美元)、工业设备业务(10亿美元)、燃气轮机业务(3亿美元)和零部件业务(10亿美元)。总体“战略”的目标是提高公司在每一项业务上的市场份额,削减各个业务的成本,以期提高收入和利润。下页的图是从该公司的规划中复制过来的,图中的内容是过去的利润以及预期利润。图中的曲线恰似完美的“曲棍球棒”。按照这个图的预期,该公司经过低谷之后,立即就复苏了过来,之后便呈现出稳定增长的态势。

这份战略规划并不缺少特色和细节。比如,在农业设备领域,该规划涉及各个环节。总体战略的意图是加强经销商网络,并降低制造成本。根据该规划,国际收割机公司农业设备业务会在市场上有效应对来自迪尔公司(John Deere)、福特(Ford)、弗格森(Massey Ferguson)以及凯斯(J.I. Case)等竞争对手的压力,其市场份额会从16%提高到20%。

但是,该规划最大的败笔在于没有意识到真正的问题所在。如果你不仔细研究这个规划,就发现不了这一点。真正的问题是该公司的工作效率极为低下,即便加大新设备投资力度,或者鼓励经理们提高市场份额,也解决不了这个问题。但该公司的规划中根本没有提到这个问题。比如,在国际收割机公司的工厂里,工作章程明确规定,允许资深员工按照自己的意愿调动岗位,而每一次岗位调动都会引发其他人转换岗位,导致国际收割机公司的利润率长期以来只是竞争对手的一半。此外,国际收割机公司的劳资关系在美国也是糟糕得出名。在美国最早的劳资纠纷中,该公司可谓榜上有名,1886年的芝加哥干草市场暴乱就起源于该公司。在这场暴乱中,一个无政府主义者在集会上投掷炸弹,导致多名警察和工人死亡。

如果你不能确定并分析障碍,你就不会拥有真正的战略,你所拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。


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