战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。对于任何一个组织而言，除非集体毁灭的危险迫在眉睫，否则战略的转变必将触及一部分人的利益，并使他们的生存环境恶化。因此，凡是涉及战略变化的任务，几乎总是会遭到强烈的反对。

战略十分重要，几乎所有人都承认这一点，那为什么坏战略这么普遍呢？首先要说明的一点是，坏战略与评估错误不是一回事。企业在评估竞争环境、自有资源、历史教训以及变革与创新引起的机遇和问题时，经常会出现这样那样的错误和失误，我对这种情况十分了解。

然而，过去这些年，我在同企业打交道以及向企业高管和MBA学员讲授战略学的过程中逐渐发现，即便加强培训力度，提高学员在上述领域的评估能力，人们制定坏战略的倾向依然几乎无法扭转。坏战略之所以如此普遍，就是因为它不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择。通过制定坏战略，人们就可以不必处理复杂的基本问题，也不用劳心费力地掌握基本情况。

坏战略不是评估错误，而是为了回避制定好战略的辛苦。人们选择回避这种辛苦的第一个原因就是，进行抉择是非常痛苦、困难的事情。当领导者不愿意或者没能力在相互矛盾的价值观和利益相关方之间进行抉择的时候，出现坏战略就成了必然的结果。坏战略出现的第二个原因是模板式战略的诱惑。通过这种战略模板，人们只需要在模板上填上愿景、使命、价值、战略就行了。这种千篇一律的模板提供了一个简易的选择，免去了进行分析和多方协调的痛苦。坏战略出现的第三个原因是所谓的“新思想”，即成功的唯一要素就是积极的心态。坏战略出笼还有其他方面的原因，但上述三个原因最常见。弄清楚这些问题产生的原因和弊端，应该能让你少走很多弯路。

不愿意或没有能力作出抉择

战略具有专一化特征，因此需要在不同的备选方案中作出取舍抉择，这就意味着要选择一些目标并放弃其他目标。如果这个困难的工作做不好，战略就会缺乏条理，其作用也会大打折扣。

1992年年初，我同美国数字设备公司（DEC）的几位高管讨论了战略问题，研究公司未来发展方向。在20世纪六七十年代，DEC公司曾经是微型计算机革命中的领军企业，也是便捷操作系统的创新者。但是，随着新一代32位个人计算机的兴起，该公司在市场竞争中的处境越来越不利，当时，人们严重怀疑如果不实行重大变革的话，这家公司能否生存下去。

虽然参加讨论的关键人物有好几个，但为了便于叙述起见，我只总结了亚历克、贝弗莉和克雷格这三位高管的观点，分别代表着三个不同的发展方向。