中方人员的保守大多建立在他们只做过销售，他们自己觉得品牌砸了不好“卖”了，自己觉得中国用户更愿意接受“国外制造”，自己本身就觉得“中国制造”不可靠，锚定了自己，也就束缚了自己。在中国实施科学仪器制造，除了懂销售，更要有胆识和谋略，还要有耐心。

张海蓉 天美（中国）科技有限公司市场部总监

谢谢文玉师兄的点拨。岛津的“中国制造”的确是行业内一个值得称颂的成功案例，不仅促进了自身发展，对中国同行业企业也产生了不少正面影响。其实行业内还有多家跨国企业成功实现了部分“中国制造”。不过其实在实际竞争中，此类产品也受到过部分歧视，我就碰到过不少用户直接把“非进口”产品拒之门外的。当然，这类情况随着国人的意识变化也在逐步改善中。但是，总体上瑕不掩瑜，你说得没错，绝不能由于这些困难就停止向前的步伐。“在中国实施科学仪器制造，除了懂销售，更要有胆识和谋略，还要有耐心。”说得好！只要认定方向正确，哪怕路线曲折呢！杨涛 就职于医疗行业的世界500 强外资公司

刘文玉老师的一席话，我觉得的确说到问题的核心上了。虽然我不是做仪器行业的，但是在德资制造企业做研发，准确地说是产品开发（真正核心的研发还是在德国本土，尽管现在这家公司也已经是行业里面德资做得最好的本地化企业之一）。

中国管理团队对收购本地企业全面反对，反对的是什么？是企业管理，还是产品和质量？同样的产品，为什么敢卖德国生产的不敢卖国内生产的？质量（品质），这是牛鼻子。如果产品质量（笼统意义上的质量）相差不大，成本更低，我估计他们卖得会更欢腾！

收购的目的是什么？本地化，毕竟人力成本、物流控制、营销配合、融入市场速度以及人力资源匹配等都是非常有利的。但是，凡事有利必有弊，中国管理团队的担心也就出来了。本地化是收购的重中之重，怎么才能在本地化的时候保证上面的牛鼻子，做怎么样的流程设计和管理方式去保证？因为任何质量的保证都只能从流程的实践中得到，它的重点在每一环，类似接力赛的接力棒！

怎么实现本地化呢？这应该是收购过程中最需要评估的。其一，对所收购企业的生产线价值进行评估，对可改造及升级能力进行评估；其二，对研发技术水平进行评估；其三，对管理供应商能力进行评估。

这应该是一个非常耗时的过程。设计的转移从德国到中国，从图纸到工艺应该都不是大问题，原材料可以在初期考虑对完全没有信心的部件全部进口，对已经非常成熟的有品质保证的元器件可采购大陆、台湾地区甚至日本的零部件。目的只有一个，在中国本土工厂造出和德国生产品质一样得到保证的产品，成本也非常接近，这是一个初步的胜利，也会给管理层信心。