跟我的线上营销职责相对应，负责线下品牌建设事务的是藤井莎莉。她瘦瘦的，很有思想，精力旺盛，是一个有MBA学位的专业市场营销人才。对于任何行为的影响效果，她通常都会大呼“巨大”。拉里和谢尔盖对我们市场部以及市场部的工作极不重视，我们经常为此而相互同情。由于我出身于传媒人士经营的企业，所以感觉相对好一些，但是对藤井莎莉这种品牌驱动型公司出身的人而言，就不得不背着以往经验的包袱来苦苦适应了。在她以前工作的企业，都是靠营销召唤着太阳来开始新的一天的。

跟我有关的另一个重要人物是网站管理员卡伦·怀特。她原本是北达科他州一家娱乐场的发牌员，当时她下决心自学网页制作技术。辛迪在上一家公司工作时发现了卡伦，后来把她带到Google。很快我就明白了她这么做的原因。卡伦很擅长组织管理，简直都可以到美国航空航天局当调度员了。勤勤恳恳，客观公正，镇定自若，愿意在几个时区之间飞来飞去，我扔给她的所有文字她都照单全收，而且在公司网站上编排得整齐漂亮。就Google公司的整体外在形象而言，卡伦的影响比任何一个遵照拉里和谢尔盖独创的“不要设计”的设计理念工作的人都要大。

除了拥有MBA学位、在英特尔公司工作过的苏珊·武伊齐茨基之外，市场部剩下的都是市场营销领域的新人。Google雇用了大把的斯坦福大学毕业生，他们的职位安排比较灵活。如果在其他部门不能胜任，就会被贬到市场部。这里似乎有一个潜在的前提：市场营销不需要什么特殊技能。

辛迪告诉我：“对企业创始人而言，有几个搞营销的家伙在那里，随时准备执行他们突然冒出的奇思妙想，这是可以的。不过，一个由副总裁挂帅、组织架构合理、资金支持到位、市场战略清晰的真正市场部并不是他们优先考虑的选项。”结果，我们部门不像样子，待在里面的人时常满脸写着混乱。

我问辛迪：“谁来设计我们信笺的抬头？谁负责处理赞助请求？”这些事要归我管吗？我寻求的不只是组织架构的清晰，我要保证自己的工作有些实质内容，以便别人问道“你到底在这里干什么”的时候，我好有理有据地回答。

当时担任Google人力资源经理的希瑟·凯恩斯回忆早期情形时这样描述：“没有架构，没有基础，也没有控制。即使有经理，也是毫无经验，无法起到领导作用。人们不习惯权威，也不愿意服从权威 那是一群根本没有管理可言的乌合之众。我不会假装对此有什么控制力 我只是晚上回家喝酒时，心里想着 我们快要破产倒闭了吧 。”

保持干净

“我们的网站有些乱，你们能制定个指导方针，把它弄干净吗？”在我来Google的第二个星期，辛迪跟我和卡伦这样说。

Google.com网站上该有什么内容，我们并没有管理规则。公司启动什么计划，通常都会在主页中出现。我们得了个奖，也会放到主页上。网站上的其他网页同样没有规划，也没有什么设计。上面有职位列表，有帮助内容，有联系信息，还有行政团队的简介。正如Google在其他任何方面追求的目标一样，我们网站的用户界面设计的基本准则就是，让用户找到所需内容的时间最小。

这跟雅虎不一样。

雅虎网站主页上提供的链接有服装、电脑、DVD（数字多功能光盘）、旅游观光、天气预报、电话黄页、股票指数以及聊天室。雅虎主页最突出的特征就是他们的内容涵盖从人文艺术到社会文化的14个主要类别，类别下方是指向“杜威十进分类法”中所有知名站点的链接。在文本链接中间是一个搜索框，为其提供搜索支持的正是我们的竞争对手Inktomi。