乔治说：“在甲骨文公司，有各种标准，我可以引用这些标准，我跟拉里和谢尔盖说， 这是波特兰需要的东西。我不愿意每次都另起炉灶。你们同意我建立一套标准吗？ 他们看着我，仿佛我是个疯子。”

“绝对不行！任何事情，我们都不要按标准行事。我们不想让任何事情是 标准的 。”两位创始人这样告诉我。

“我觉得从那时起我的头发就开始掉光了，”乔治摸着自己的光头说道，“他们要跟之前的所有公司截然不同。无论在内容还是形式上，都要实现最优化。我不得不将在之前的职业生涯中学到的所有东西抛到一边，去寻找能够理解两位创始人愿望 尽一切可能建设最佳工作场所 的供货商、承包商和设计师。不要考虑审美因素，从来都是功能胜于形式。”

我和我的同事也不准“依照常规”做事。正如辛迪所说：“对于Google的市场营销，拉里和谢尔盖从根本上就反对任何程式化的做法。在我以前工作过的任何一家公司，当需要跟媒体见面时，总要准备一些信息，通常以PPT的形式提供，而且还要给他们一些相关资料。你事先应该接受专门训练，作好充分准备，以便对媒体提出的任何问题作出得体的回答。拉里和谢尔盖讨厌这种想法，拒绝照本宣科，也不使用PPT，而是想说什么就说什么。因为这一点，新闻媒体很喜欢他们。”

负责线下营销的同事藤井莎莉对公司创始人这种特立独行的做法不太感冒。她锲而不舍地要求谢尔盖花钱作市场调查，恳求他引入外部代理，开展一场促销运动。她抱怨说：“他们就是不懂得大众市场对品牌建设的重要性，他得信任我们，让我们来做营销决策，让我们做该做的事。”

我们都在跟Google暧昧不明的组织架构斗争。谁是股东？意见不一致的时候，谁作最后决定？我们做的所有事情都需要拉里和谢尔盖批准吗？显然，我们对效率的集中关注并没有延伸到决策管理方面。

职能边界模糊造成的混乱已经够糟了，可是还有比跨越无形界线更糟糕的情形。比如，某个创始人有时候会提出一个“好主意”。

我到Google工作几个星期之后的一天，谢尔盖通知苏珊·武伊齐茨基说：“我有个好主意。我们何不拿出营销预算，去救助车臣难民抵抗霍乱呢？那样做会帮我们提高品牌知名度，也会有更多的新用户使用Google。”

在那个时候，公司成立才不过一年时间。我们没有真正的营业收入，把投资人的几百万美元资金花在亚洲发生的一场地面战争上，这确实是一个扩大市场份额的革命性做法。

谢尔盖是认真的吗？是的。对于这样一个离奇的建议，我该如何反驳呢？在我以前的岗位上，我会利用广播中、电视上或者其他方面的观点和声音来跟我的同事争辩。可是，谢尔盖这次让我毫无招架之功。

十几年之后回顾当时的情形，我在某种程度上也理解了谢尔盖的观点。比起拿钱做广告，救人性命是对预算资金的更好使用。那些广告徒增用户烦扰而无实际效果 因而这就是作恶。为什么不能大笔捐助人道主义事业以行善事呢？谢尔盖解决问题的所有要素在这个方案里一应俱全：对共同面对的问题提出极其不合常规的解决方法，运用技术来改善人类生存境况，以国际视野思考问题，期望新闻媒体成为促进我们实现企业目标的工具。