杨致远作过介绍之后，乔布斯回忆了自己重返苹果时的悲惨处境。当时，苹果的现金流只能勉强维持大约90天，虽然微软的注资为苹果赢得了喘息之机，但在iMac上市之前，乔布斯一直在努力削减开支。乔布斯提醒大家：“战略就是弄清不要做什么。”他还特别提到，自己曾拒绝高管们关于研制类似掌中宝的个人数字助理的请求，选择集中力量更新麦金塔产品线。他对雅虎的建议是：“只选择你能做的一件事来做，这就是伟大。Mac电脑就是这么来的！”

乔布斯用对待苹果内部成员的真诚对待杨致远和他麾下的高管。他说：“雅虎看上去很有趣，雅虎可以成为你们想成为的任何东西。你们拥有优秀的人才，还有很多很多的钱。但我还不能确定，你们到底是一家做内容的公司，还是一家做科技的公司。选一个吧！我知道我会选什么。”一位当时在场的前雅虎高管说：“那实在是太丢脸了。我们知道他说的是对的，但也知道自己无力在两者之间抉择。”（杨致远再度担任首席执行官的时间没有乔布斯那么长。他2009年辞职后，雅虎持续衰落，部分原因在于领导者缺乏抉择的能力。）

苹果总是选择说“不”。苹果很多年都没有做手机，总是很不诚实地说自己不想涉足手机领域。实际上，苹果在推出iPhone之前就开始研发iPad了，但因为觉得时机不合适，所以转移了重心。（iPhone于2007年首次亮相，3年后苹果才发行了iPad。）苹果过去一直把产品直接卖给大公司。多年之后，苹果才不再强调“企业”这个概念。如今，苹果有自己的销售团队为各项业务提供服务。但是，即使是大公司也会从苹果经销商那里购买产品。苹果经销商也会提供业务导向的客户服务。

忽视B2B销售是大型科技公司战略上的一大疏忽。乔布斯解释说，苹果更喜欢把产品直接卖给用户，而不是卖给IT经理。除此之外，随着移动设备的日益风靡，苹果能在大企业界取得成功，依靠的是市场营销人员，而不是信息系统专业人员。苹果宣称，92%的世界500强企业都在测试或配备iPad，就像苹果本来就打算把iPad卖给它们一样。实际上，员工可以要求雇主购买他们想要的科技产品。这种由苹果引领的趋势叫作IT“消费化”。

蒂姆·库克经常说，苹果可以把整个产品线摆在会议室的桌子上。这是“后1997时代”那套精选流程的结果。苹果曾经拥有各式各样的待售电脑，而新团队只卖出了四种：两种台式机和两种笔记本。时至今日，苹果还是提供四种版本的iMac：两种不同大小的屏幕、两种不同容量的处理器。（要想领会这种分类的优点，可以比较一下iMac目前的名册和惠普官网提供的纷繁复杂的一体机。）

“简易”的特性深入苹果公司的基因，也体现在公司精简的组织架构中。一位前苹果高管说：“创立苹果，并不是为了一年生产20件惊人之作。每年最多只有三个项目能引起高管的重视。这就是精简化。管理团队常常要选择恰当的时机来开发相应的技术。如果你同时做100件事，那你就不可能是在按苹果的方式做事。绝大多数公司都不愿意像苹果一样，集中精力做一件事。因为，这么做很可能以失败告终。要从25个创意里挑出4个，那是件很恐怖的事。”

对于刚进入苹果的新人来说，学习“说不”是个巨大的挑战。有一位因公司并购进入苹果的高管，描述了自己逐渐适应“放弃交易”的过程。因为不能满足严格的财务预算、缺乏轰动的新闻效应，或是与严格的定价计划不符，苹果都可能放弃交易。这位高管说：“（约束的力量）可能会像其他东西一样慢慢渗进你的脑子。放弃交易是一个最简单的做法，可以用来处理很多问题，包括限制交易、限制公关、限制交谈和限制任何东西。”