对业务了解不深，业务部门不愿意被内控的烦琐绊住手脚，久而久之，就成了内控是内控、业务是业务的两张皮。

在普通行业，这个问题尚且可以用行政高层直管、指定部门长官、子公司负责人牵头等手法进行补偿式解决。

但在证券行业，业务范围大、风险类型多、强制合规性工作环节相对少、创新工作环节多、各个环节风险特征高度不一致等特征，使内控的复杂性、艰巨性格外突出。

好就好在，有军先生对此进行了深入的思考，形成了内控体系控制职责和监控职责分离，形成业务部门履行控制职责、内控部门负责监控职责的“双内控”体系，并由此形成了相应的管理机制和管理模式。而且他并没有把它局限在一个企业内部，没有藏私的念头，他把这样一个在证券业引起广泛思考和认同的模式进行体系化，带着思考和探索写成一部专著，放在所有业者、关注者的面前。

管理界需要爱迪生式的发明创造

一段时间以来，只有在科研技术领域，只有在实体产品、服务层面，才会有发明创造。这种概念也造成了中国的理工科崇拜，造成中国创新的偏科偏食偏能。

其实，在管理上更需要发明创造来解决几方面的问题：

1.有些问题采用一般手法解决不了，但创新手法会涉及诸多支撑体系和系统性创新，甚至需要整个集团的管理体系切换。

2.采用先进理论可以在理论上解决问题，但中国本土情况的冲突必须通过创新来解决。

3.其他优秀企业的管理实践与本公司实际情况可能冲突，必须厘清对方表象之下的那些基础管理体系与我们的基础管理体系之间的差异，才能因地制宜地引入该优秀实践。