不过，知易行难。作为银行、信托、证券等企业管理的长期实践者，笔者对内控管理所遭遇的困境深有体会。在企业内控管理中，大多数企业一控就“死”，一放就“乱”。不内控，险象环生。而一旦公司总部开始设置内控部门，业务经营者就普遍认为那是对自己“不放心”，首先产生抵触心理。当分支机构或业务部门出现疑问或发现与规定相冲突的问题时不再主动判断，他们像踢“皮球”一样，将风险一股脑儿踢给内控部门；业务部门理应积极寻求业务发展，但内控部门似乎成为他们懒惰和懈怠的挡箭牌，主管责问的时候，他们会“义正词严”地将责任归咎于内控部门控制太严。笔者从2004年分管山西证券内控工作以来，也曾对如何开展内控工作感到一筹莫展。一次偶然的机会，笔者对行业内提出的“分离制衡”概念进行了不同角度的理解，大胆提出，内控管理必然实施控制与监控的分离式管理，也就是业务部门履行控制职责，内控部门负责监控职责，笔者称之为“双内控”。基于这一思路与理论，再辅之以相应的管理机制，形成企业阳光管理新模式，笔者发现，不仅业务与内控的矛盾迎刃而解，全公司管控的层级与力度也得到了极大的提升，企业内控管理的有效性快速显现。为了实现内控管理与业务经营有机结合，达到内控制衡与经营动力系统“分而无间，合而不融”的境界，笔者对内控部门进行细分，并分别予以科学定位--合规管理部门侧重事前规范性，当好教练员，像保健中心；风险控制部门侧重准确预见性，当好边线员，像体检中心；稽核审计部门侧重科学导向性，当好裁判员，像健身中心。如此，内控管理真正科学地镶嵌在了企业的各个层级、业务管理的各个环节以及各种经营行为当中。