企业应该在上升期的时候转型，这是转型成功的一个重要条件。因为转型本身有难度，需要一个好的内外环境的支持。

转型要遵循一个原则：“系统反思、重点突破”。也就是说，要从系统上整体反思企业的现状和未来的道路，不仅要反思业务层面的经营理念、发展战略、营销、生产，还要反思运营层面的组织、薪酬、考核、业务流程。系统反思的目的不是要一次性地全面改进管理和经营，而是要找出企业当前的各种问题，然后从严重到轻微、重点突出，首先解决大问题，然后再有序地解决其他相对次要的问题。即使是最优秀的大型企业也没有能力、没有必要同时解决全部的管理经营问题，更不要说是一家小企业了。

改变小企业时期的某些权宜性政策

企业小、实力弱，必须面对现实，难免要采取一些权宜之计。但是企业的实力增强之后，就有必要重新审视，不能让权宜之计成为长久之计。

小肥羊在开发出“不蘸料”的火锅吃法之后，为了抓住市场机遇，以加盟连锁的方式大肆扩张，迅速完成了原始积累。当企业实力跃上新台阶之后，小肥羊开始为企业的长久发展加固管理平台、减少加盟店数量、增加直营店数量、加强对加盟店和直营店的管理，此外还改善物流系统，试图建立一个更健康、可控的连锁体系，从追求“量”的增长转为追求“质”的提高。

携程为了提高自己的知名度，不是依靠做广告，而是在飞机场、火车站等旅行人士必经之地免费发放携程卡，发展了大量会员。当携程的知名度已经很高、企业赢利情况好转之后，携程就决定在大城市减少“发卡”，改做一些形象广告，因为“发卡“对品牌美誉度难以产生积极的影响。

在用人方面，企业在起步时不可能精挑细选，往往是“拿过来先用”。此时，企业要有计划地培养、培训、选拔一批符合未来企业发展所需要的人才。用人应该优先用自己内部培养起来的人，外面招聘来的人，要融合成为“自己人”之后才能放手去用，指望“空降兵”挑起重担，几乎没有不失败的。要用好自己人，就要重视培训和培养员工，去磨练提高员工的能力。如果人才成长太慢、管理团队底子太薄，就会成为阻碍企业的短板。