第二种情况是拥有企业经营的强烈信念。1929年以后，大萧条时期的IBM仍然维护IBM的基本价值观，始终坚持研发投资，不解雇任何员工。IBM的坚持终于在1935年得到回报，市场回暖，一直坚持技术投入的IBM赌赢了，一跃成为美国举足轻重的大企业。

但是，大中型企业的赌和小企业的赌有一个很大的区别：小企业为了做大、做强几乎是不能不赌，而大中型企业则有更多的选择。大中型企业应该在多种选择中做出最后的抉择，而不是优先选择赌的战略，也就是说，大中型企业的领导人应该降低赌的意愿，而小企业的领导人应该保持赌的热情。

保持快速行动的能力

在转型期的所有变革中，最需要保持的就是小企业的“快速”优势。无论是小企业，还是大企业，“快速”都是竞争力的核心。小企业容易做到“快速”，大企业要做到同样快就难多了。初步成功的小企业的规模已经不再“小”了，要想保持“快速”，就必须在内部进行管理变革。

企业一大就容易出现“大企业病”，小企业在强化管理时，很容易矫枉过正，管理确实规范了，但企业的活力也下降了，行动变得迟缓起来，丧失了对市场的敏锐反应和快速行动的能力。只有减少管理层次、加强授权，企业才能保证快速行动，才能保持对市场的敏锐反应能力。当熟悉市场的人没有决策权，有决策权的人又远离市场时，这个组织的战斗力就会非常低。20世纪90年代，我国很多企业之所以能够打败在华的跨国公司，就是因为利用了对手的“慢”并充分发挥了自己的“快”。这些经验教训值得那些刚刚做大了的小企业借鉴。

公司规模大了之后不可避免地要分层管理，而分层管理容易得“大企业病”。大型企业是集团制，下面是一些规模较小的中小企业，而不应该是层层管理的大金字塔。如果大型集团还要高度集权，从下到上，信息反馈的速度就太慢了，企业根本不可能有快速行动的能力。而且，授权也不是一厢情愿的，要加大授权就必须先加强管理，否则，一旦仓促授权必然会导致混乱。有授权就必须有监管，能授权还要能收权，只有这样，才能通过授权提高竞争力，同时还能及时发现问题，避免授权过多。