我身上的每一条神经都告诉我自己不能放弃。趁他停顿喘息之机，我说：“你已经提出了问题。我希望你真正关心的是答案。现在，我要说的是——”

麦克法登又打断了我，但这次我不打算忍了。“你提了个问题，”我说，带着怒气提高了嗓音。“我要回答了，你不要第四次打断我！”我决不能让他掌控了会议，用无关紧要的议题误导了员工们。

他的胸平复下来，肩膀也耷拉了。他意识到自己已经把招数使完了，和工会代表弗兰克·法尔宗带着所有的工会人员冲出了会场。在那时，我冲自己笑了。会议已经进行了大约一个小时，基本上快要结束了。然而，我知道我不能立即结束会议，因为工会的大部分人员已经约定了愚蠢的罢工，好像这样就能从某种程度上改变我们都已知的极端形势似的。于是，我又用十几分钟的时间补充了几句，这样至少看起来会议的结束并非是由他们的离开造成的。

作为一个领导者，这段场景对我来说是个重要的考验。在那个时刻，我认识到当团体或个人出于他们可察觉的利益而对我作出抵制行为时，应该采取怎样毫不退缩的顽强态度以带来改变。就如我们后来所看到的，这种应对不是一劳永逸的，也不仅限于危急时刻的情景。无论如何，我要真诚的，日复一日地致力于服务组织的最大利益。

让顾客满意是艰辛的。你最忠诚的员工会问你是否你走得太远了。压力集团会通过媒体攻击你，要求你以他们的方式行事，却对公共利益弃之不顾。每个组织都有自己的凯撒·麦克法登，事实上，每个组织中这样的人有好多。然而，变革的力量必须去承受他们的压力并降服他们的大嘴巴。不管领导力是什么，它不是一个声望的竞争。处于不同职责岗位的人们必须每天准备做出妨害他们自己个人利益的决定，以此实现对组织有利的结果。同样重要的是，领导者需要激发有异议的观点，报忧也要像报喜一样透明。这种正直不但能建立你需要用来完成艰难决定的公信力，而且也能激励整个组织的员工更努力地工作并期盼他人也能同样的努力——我们在公交公司称之为“要求卓越”。