创造一个真正的领导团队

我放弃了一些业务的监管，宁可尽可能地给我们的高管人员授权，也不愿他们做阿谀奉承的好好先生。我重新安排了高管人员会议，给会议冠上了“领导团队”的名号，以此强调团队工作的重要性，也给会议定了一个更加严肃的新调子。我还改变了会议内容。如我前面述及的，管理层会议一直以来都是用来消磨时间。一两个部门主管会就某个项目作汇报，但多数情况是我们的高管人员坚持着90分钟没有意义的聊天。这就是传统的，没有明确目的的会议。这种事情的发生不是因为我们占有值得讨论的信息，而只是仅仅因为这是被指定的月度例行的日子而已。

在我们的新格局下，会议议程紧紧围绕着关键的计量数据进行回顾，评价我们的表现与目标之间的关系。我也做了一些让与会人员感到尴尬和惊异的事情。受吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书的影响。我履任的第一年就尝试在我们领导团队中鼓励诚恳的争论和发表不同意见。我要求同事们在会议中通过发言来贡献自己的智慧，我请求他们批驳我的政策和想法，我鼓励他们直接挑战我，并且挑战我的结论。

这种新格局运转得不太好，部门主管们总保持沉默，等待我主导会议。我们聚集在一楼会议室，那里有蓝色的椅子，还有落地的窗帘。我竭力让他们参与进来，然而他们更多的只是在被直接提问时才说说话，而不是贡献自己的新鲜见解。以前形成的报复恐惧在他们的文化里太根深蒂固了。几个月后，我有些挫败感。我们有一个叫做追求卓越的例行会议，但是会议开得很艰难，可以说是完全的浪费时间。

第一年夏天，在一个隐蔽于莱奇沃思州立公园[1]树林的乡村小屋里，我召开了一个特殊的领导退修会[2]，自那以后我们每年都在那举行。在会议的结尾，我引入了一个操练，我特意没把它预先纳入到会议议程中。我询问每一个部门主管，一次一个地进行，让他们对我任期头五个月里的所作所为发表不同意见。谈论让人不舒服的事情！你几乎能感到他们的血压在上升，然而他们做到了。

那次经历对大家是个启示。他们第一次认识到他们可以和CEO持相反意见，而且不会遭到训斥或是解雇。我们的团队领悟到绩效的重要了，从那时起我们努力把事情做得更好，而不是一味地奉承上司。第一年末，领导团队会议开始有起色了。如今，我们的讨论内容精彩纷呈，我们的团队筹划出的方案比任何我们个人想出的解决方案都要好。团队成员多么活跃呀！外面还以为我们在打架呢，其实是我们在争取获得最佳结论。