无我的文化如何挽救工作

或许不可能用精确的科学来表明无我的组织文化与商业业绩之间的联系，然而对了解我们转变的任何人来说联系是显然的。为了再现我们的变化和我们的业务成果，我要向您讲述一下在我们深陷财务危机期间的一个小插曲。这是一个关于中层管理者的鼓舞人心的故事，他总是默默无闻，然而他的贡献，由于他新近建立起来的自信和安心，独自挽救了许多工作职位。

在我任职的头几个月里，我们搜肠刮肚地来想一些办法拯救公司。除了削减每天投放到街道上的服务，我们还想看看我们能否削减那些乘客少、产出少的线路，把服务转移到乘客爆满的线路上。皮特·麦克诺顿，他是我们调度中心的一个经理，也是我们团队会议的中坚分子。他的工作职责就是在人们想去哪儿的时候把公交车开到人们想去的那儿。我坚持让他参与这个团队，因为他是最了解业务的人之一。我不想让这些决策只是由那些系领带的人来决定。麦克诺顿有着二十二年的从业经历和丰富经验，他被晋升为调度员前干了很多年的司机，所以他明了管理局里每年最大开销中的纷繁芜杂之处：把RGRTA的公交车派到大街上。然而，他以前从未被要求参与到团队会议中来。

我们已经发现，我们每天调度的公交车中有大约12%明显效率低下。这12%的公交车载客稀少，在很多情况下甚至是空无一人。于是我们的工作组凑到一起，讨论如果让这些线路运行得聪明些会意味着什么。我们考虑的问题包括怎样实施这些改变，这些变化对员工和顾客意味着什么，以及怎样让公众知晓。

在我们最初的会议上，屋子里聚集了一大帮人，查克·斯威策和他的一帮调度部门的成员，黛比·格里菲思来自人力资源部，退休的罗彻斯特市警长布鲁斯·菲尔波特——现在是总管所有公交司机的运营总监，还有史蒂夫·亨德肖特和鲍勃·弗莱。麦克诺顿坐在那里很安静，一直在那儿听。很明显我们需要削减一部分员工。财务部门得出的结论是我们的司机队伍不应超过三十人，机修工只要七个就够了。皮特蓄着胡子，当他透过厚厚的眼镜片阅读这几年来的公交车调度表时，你几乎能看出他下巴的紧张，他害怕得要命。向许多其他的中层员工一样，他的耳际常常萦绕的是公路监督人员、无线电控制人员和调度员的咆哮。对他来说，坐在我们的会议室与新CEO、COO、CFO、劳资关系主任和调度副总裁一起讨论可能的解雇可不是一件轻松的事情。

一头金色短发的黛比就坐在我左边。她的办公室在运营楼，她经常与麦克诺顿打交道，可以理解为什么他选择坐在她旁边。

鲍勃·弗莱坐在与我们相对的桌子那头。他也急切地要削减一部分路线。他想看到财务状况会由于少发薪水，少买燃油，使用更少的车辆而得到改善。他负责这事儿已经时间不短了，对他来说，少花钱才是目的。我也想省钱，但更重要的是我要增效。我们要设计新的工作流程，不但要省钱，而且要有更高的产出。省钱是结果，不是目的。鲍勃所不领会的，也是我想知道他是否能领会的——裁员不会让我们自动取得胜利，裁员会让我们员工士气低落并降低生产率，也会导致产生公共关系紧张的风险。如果你曾经解雇过工会雇员，或是从报纸上看到过这样的事儿，你就会知道他们不会因为在别处有新的工作机会而感谢你。他们会大声地抱怨，这可是媒体喜欢的。