错误十三 给团队制订业绩目标不切合实际

我在给团队制订业绩目标时，首先要考虑的是现阶段我团队在分公司要达到的排行名次，通过以往历次竞赛我团队的排名情况，来判断我这个团队的真正实力与可待挖掘的潜能；其次再考虑这个阶段团队要达到业绩与人力的规模，其中还要考虑文化以及声誉等因素，综合多项指标来为我的团队制订切实可行的目标。在制订目标时，我还要做到长期目标和短期目标的统一，总目标和阶段目标的衔接，团队目标与分支团队做好协调，团队目标与个人目标的结合，目标管理与活动管理的配合等方法原则。

——中国人寿秦皇岛分公司第七营销部经理 张群

2011年初，为了追赶竞争者，G家电连锁公司总经理陈亮大胆提出了“三年超苏宁，五年超国美”的计划。

该计划提出后，G家电连锁公司华北地区兼北京地区分公司总经理李大奎第一时间召集运营部分管各分店经理们开会。

李大奎首先传达了G家电连锁公司总部“三年超苏宁，五年超国美”的发展计划，而且李大奎还针对此计划制订了北京地区运营部2011年的工作计划：“单店销售额从原来的25%增加到75%，单店利润率从原来的15%增加到30%，单店市场占有率从原来的3%增加到35%。”

在李大奎看来，要想提高市场占有率就必须保证销售额和单店利润。李大奎当场点名表扬了几个分店的经理。

之后，李大奎大声鼓励分店经理们说：“革命尚未成功，同志仍需努力。有没有信心完成集团总部分配给我们的任务？请各位同仁根据各个分店的实际情况，说说2011年每个分店能够实现的单店销售额、单店利润率、单店市场占有率。”

当李大奎传达了集团公司分派给北京地区的任务后，分店经理们都沉默了。

面对这样的僵局，李大奎拍桌子大声说：“我们必须完成集团公司给我们的任务，这是命令。”

一分店经理站起来很冷静地说：“2010年，我们分店边上增加了好几个竞争者，促销力度也比我们大，实力比我们强，更致命的是，商品价格比我们要低。我敢肯定2011年的销售额不会增加3倍。”

二分店、三分店、四分店、五分店……各分店经理也强调这个目标不可能达到，这样的目标没有依据自身的情况合理制订。