为迎合公司的长期发展战略，尖端技术研究所负责教育项目的推进。这里实行的不是科学教育项目，而是工程师教育项目。将实习教育的专业课程与实际岗位相结合，以实际岗位为研究课题，尝试解决问题，并以发表研究课题成果的形式进行考核。长期教育课程会邀请现职部门的社长和相关职员进行成果发表会议。最近，所谓的技术论坛就是在公司内部组建学习小组，由主要相关领域人员通过论坛活动，推进信息共享，使全体员工关注企业内部的相关热点问题。

随着技术和产品融合的深化，为实现技术和产品的复合化，尖端技术研究所设置的教育课程也渐渐与时俱进。三星尖端艺术研究所是韩国国内唯一能传授研发技术知识的进修机构。另外，三星的产、学结合项目也日渐成熟，达到了能与韩国最高学府一起开设硕士/博士课程的水平。

2001年，李健熙设立了“职业规划中心”（Career Development Center）。为留住优秀人才，三星果断实行人事组织管理制度。为提高个人生产效率，三星投入大量资金对员工进行再教育——每年达500亿韩元，人均每年达100万韩元。

李健熙会长一直主张：“企业不培养人才是一种失职行为。一个企业没有优秀人才就不可能成为一流企业，企业领导也不会意识到人才缺失。”他认为仅靠韩国的人力资源和内部培养人才是远远不够的，他建议要大量吸收国际优秀人才，为国际化人才提供广阔的发展空间。

同时李健熙会长强调，确保优秀人才是企业提升经济效益的重要战略。S级人才是指在具有国际竞争力的一流企业中工作，并获得高度评价和特级待遇的人才。这些人不仅具备能力、崇高品质和智慧，还拥有众多人脉。吸收这类优秀人才是企业发展的战略，我们要从世界各地吸收专业技能（如汽车、设计、软件等）人才，以及有个性、有创意的天才和奇才。李健熙会长喜欢从中国、俄罗斯、越南、西班牙这些国家吸收有能力的人才。

2002年4月，三星电子的市价总额超过日本索尼。李健熙会长提议将2002年定为三星未来经营的元年。

李健熙强调要做到以下三点：第一，寻找挖掘未来“树种”的人才；第二，规划5~10年后企业的发展方向；第三，摒弃一流企业的傲慢心理，回归初心。他对未来人才提出了以下四点要求：一是主导“新树种” 事业，二是具备应变能力和创新能力，三是具备明确的价值观和组织观，四是德才兼备。

同时李健熙要求各公司的社长发掘A级人才，会长发掘S级人才，公司要优待有个性的天才，并进行特别管理。因此，要培养符合三星所需的人才，就要及早储备优秀人才，发放奖学金，并送到经济研究所、综合技术院进行特别教育。

这表明了一流企业没必要以标杆管理为标准，而应乘风破浪走在发展前沿。现如今，三星拥有500多名海外人才，其人才战略取得了巨大成效。