中国停车设备生产行业，现在也出现了打价格战的苗头。一台最普通的两层升降横移设备，按照现在的钢材价格、人工费、零部件采购价，制造成本为1.1万元，再加上销售费用、管理费用、财务费用，总成本费用为1.2万元左右，此外，还要向国家交增值税和营业税及其他税费。有些厂家的销售价格竟然压到12800元，基本上就是赔本赚吆喝。

我所经营的公司不参与价格战，我们主要靠差异化的技术竞争。我们在做一个海滨城市五星级酒店的停车库项目时，面对狭窄的地面场地，我们设计了一个自动侧向伸缩四层停车场，让停车者不用倒车就能进入车位，而且还可以看到自己的爱车被自动设备放到停车位上。驾车者的正面体验极好，因此，这里也吸引了到周边超市购物的顾客来这里停车，体验停车的乐趣。我们还给停车设备设计了广告牌显示屏，让其成为酒店的赢利增长点之一。尽管我们的停车设备价格比竞争对手高，但我们为顾客创造的价值也远远高于竞争对手。

顾客不仅会考虑产品本身的价格，还会考虑其他成本，包括使用产品过程中发生的成本费用，得到某种商品和服务是否方便，是否有令人满意的售前、售中、售后服务。如果产品使用成本高，企业不能提供令人满意的服务，顾客就会转向其他企业购买产品。

如果汽车的使用成本，包括汽油费、维修费、保险费、停车费、寻找停车场地耗费的时间、罚款、交通事故带来的巨大成本等，都会影响购车者的选择，汽车企业必须选择不同的目标市场。这就是小排量、迷你型车有人买，大排量、大体量车也有人买的原因。

英国维珍集团创始人理查德?布兰森，总是进入顾客饱受剥削或未获得应得服务、缺乏竞争的市场，常常引起市场“地震”和千百万人的瞩目。

他向英国航空公司挑战成立了维珍大西洋航空公司，他的饮料公司把美国可口可乐打得落荒而逃，他的金融服务公司使资深金融家蒙受损失。

他在解释他为什么进入这些行业时说：“他就像一只厚着脸皮的小狗，跟在大狗后面抢食吃，因为大狗的服务实在太差了。”

价值空间是无限的，市场是无限可分的。问题在于我们能不能慧眼辨识顾客真正的价值需求；能不能从细分市场中找到顾客的价值定位，创造出顾客想要的价值；能不能发现新的价值类别，提供新的产品和服务。