事起突然。2001 年4 月，我在招商银行常务副行长的任上，受命组建意在实现银行卡全国范围内联网通用的组织，即中国银联。

当时的情况是，分散在18 个城市的银行卡中心，虽然实现了所在城市内的银行卡跨行使用，但也暴露出了一些弊端。一是联网通用需要大量的资源投入，而金卡中心作为行政事业单位的组织形式，决定了它不可能最有效率地利用资源并通过商业模式实现良性循环；二是各地银行卡中心独立运作，互不联通，各商业银行自行发卡，互不受理，使得全国范围内的联网通用困难重重；三是各家银行在发展受理商户时无序竞争，对大商户一哄而上，互不相让，以致有些大商户的柜台上重复布放的机具多达5~8 台，而许多中小商户却无人问津，银行卡全国受理网络难以形成。因此金卡工程在后期进展缓慢，有关各方面参与热情都不高。而从我国社会实际需要看，实现全国范围的银行卡联网通用已经迫在眉睫。放眼国际支付领域，早在20 世纪七八十年代，欧美发达国家就已经实现了信用卡跨国使用，维萨、万事达、运通等国际信用卡公司已经铺设了全球受理网络。进入21 世纪，经济和消费快速增长的中国市场正是它们积极期待开发的下一个目标。

因此，在当时的中国人民银行总行领导征询我意见的那一刻，我已欣然领命。我脑中闪过两个念想。一方面，联网通用的命题本身就是代表未来社会信息化发展大方向的事，以金融和IT的联姻来大幅降低社会成本，这个事情完全可以做成，而且可以做得好；另一方面，要做成这样的事情必须突破现有体制、机制的局限，尽可能以商业化原则调动社会资源来满足巨大的成本投入。

我的想法非常明确，唯有公司化方能摆脱现有机制的束缚，将这么好的一个平台运作出生命和活力。在这样的思路下，中国银联开始了它的追赶。

我们的首要任务，就是以最快的速度完成联网通用，使国内的银行卡实现跨行、跨地区的无障碍使用。因此，在2002 年3 月的中国银联成立大会上，我们就明确提出要早日实现银行卡“一卡在手，走遍神州”，这也是我们的方向和目标。为此我们做了大量的工作，当务之急是和商业银行的系统实现对接。

针对当时交易系统处理能力弱、成功率低的情况，银联立项仅仅两年，就在2004 年建成了具有自主知识产权的第一代银行卡跨行交易清算系统，实现了全国银行卡跨行交易集中处理。跨行交易成功率由银联成立以前不到50%连续提到90%以上，对推动银行卡全国联网通用发挥了重要作用。实现联网通用后，接下来要解决银行受理商户不多的问题。当时全国受理银行卡的商家只有15 万户，机具20 多万台，银行卡年交易额占社会消费品零售总额的比例仅为2%。为此，2002 年年底，银联设立了专司发展受理商户的银联商务公司，与商业银行一道，加大力度发展商户和布放POS机具。10 年下来，如今全国受理商户已达400 多万户，POS机具过千万台。银行卡交易额占社会消费品零售总额的比例已接近50%，赶上了发达国家的水平。