世界各地的很多公司都进行了类似的分析，它们得出的结果也大致相同。例如，保险业巨头安联保险集团采用了和飞利浦相同的方式，分析了相对NPS值和相对增长状况，获得了和飞利浦类似的发现。这两家公司已经基于这一框架设定了战略目标，并与投资者和股市分析师分享了这些目标。飞利浦在2009年的年度报告中更新了相对NPS的数据分析，并宣布该公司60%的营收将来自在NPS值上领先，或者与其他公司并列领先的业务。柯慈雷及其团队已经把飞利浦所有经理人的执行奖金跟一个长远目标挂上了钩，这个长远目标将以实现NPS值的绝对领先（并列领先还远远不够）为基础。具体来说，就是到2015年，飞利浦50%的业务都要实现NPS值的领先。

“……它激发了实际行动。”虽然NPS值有助于制定目标以及测量进展，冯·格维克和飞利浦业务单元的领导者特别喜欢NPS的一点，就是它能推动行动。NPS反馈是具体的、有形的、直接的。公司上上下下都可以理解NPS值意味着什么，采取什么样的行动是适当的。例如，飞利浦B2B医疗保健部门的领导者们根据直接从成像实验室和医院管理部门的用户那里获得的反馈，迅速确定了改善核磁共振成像、CT扫描、超声波等服务的机会。他们也可以利用这些反馈，为产品和服务的重新设计和升级设置重点。在随后的章节中，我们会列举来自飞利浦和其他公司的更多案例，以说明NPS值不仅和增长有联系，而且也可以激发行动、推动增长。

高品质的顾客关系带来的经济优势

要理解顾客关系和盈利性增长之间的联系，首先要理解一个简单的事实：在公司中，每一个决定最终都会涉及经济上的权衡取舍。如果拥有更好的顾客关系不会增加公司的成本，那么每家公司都会希望拥有更好的顾客关系。如果不涉及成本，每个CEO都愿意用良性利润而不是不良利润来达成财务目标。实际上，如果“不欺骗顾客”对公司的财务表现没有影响，那么欺客行为明天就会销声匿迹。但是，建立高品质的顾客关系是需要付出代价的——往往是不菲的代价。它需要投资，并要求公司减少对不良利润的依赖性。欺骗或利用顾客和建立良好的顾客关系，这两者不可能同时共存，至少从长远来看不可能。在通常情况下，建立高品质的顾客关系会需要公司在产品价值、服务、人员配备、培训或技术方面比竞争对手投入更多资金和精力。很多大公司——像苹果零售店、好市多、先锋集团、道明银行和“福来鸡”这样快速增长的公司——都在顾客关系上持续投入了大量资金和精力，而它们也取得了优异的财务成果。在一些投资分析师眼里，好市多或道明银行的成功有些神秘莫测：从基于会计的分析来看，它们的某些费用似乎很高，某些营收似乎又很低。然而，这些公司一直都在赚取健康的利润，而且它们的增长速度也比竞争对手更快。