（二）责权分明的总分管理

花旗银行按照不同的产品线实行统一管理。

以信贷业务为例，花旗银行按照不同的贷款品种（如汽车、住房、个人信用）和额度大小（如50万美元以下、50~100万美元、100~200万美元、200万美元以上等），在不同的地区设立审贷中心。

如果客户有贷款需求，支行只负责收集客户资料，并将这些资料寄送给指定的审批中心，一般一周内，中心就会给予答复。如果贷款出现风险，总行和支行按照一定比例分别承担损失。审批权完全由总行掌控，这样不仅可以严格控制支行的信贷风险，提高工作效率，还有利于加强对同一类型的贷款研究，提高贷款管理的专业化水平。

在花旗银行的管理架构中，总行与分支机构的职责分工清晰明确，总行的经营管理职能非常突出，承担着产品研发与推广、风险控制、绩效管理等多方面职能。分支机构承担的职能比较简单，主要就是营销职能，即把总行设计的产品销售给客户。这种集约型的管理架构体系一方面减轻了支行在管理方面的压力，使分支机构可以专心从事营销工作；另一方面也有利于全行的集中管理和风险的统一控制。

（三）坚持不懈地创新产品

使用一代、备份一代、研发一代——花旗银行对自己所经营的产品和服务做了充分准备。其金融产品按时间主要分为以下三类。

（1）目前正在使用的金融产品和服务。这些都是适应当前经济环境的，已被广泛接受和使用。

（2）未来5~10年的备用产品和服务。未来5~10年，社会需要什么类型的金融产品或服务，花旗银行早已预见并已经做好准备，届时直接推出，可以更快地占领市场，也可以更早地让客户接受。

（3）正在研发的金融产品及服务。为10年后做好准备，同时也为花旗银行的发展看好方向，在不断创新中发展。同时，作为业界“霸主”，花旗银行每年投资数十亿美元用于网络、软件类的研发、升级，使其“作战工具”一直保持最高水准。

（四）别具一格的风险控制

花旗银行致力于中小客户和私人银行业务，这两项收入占花旗总收入的60%~70%。在发展和风险控制的关系上，花旗银行选择了风险控制第一位、业务发展第二位的模式。有别于其他同行，花旗银行在风险控制方面也有自己的特殊模式。

例如，在审批贷款时，花旗银行考虑最多的并非是借款人能够抵押的资产和提供的担保，而是会用70%的时间用于考察实际控制人的道德素质、从业经历、社会信用记录等，同时更加重视该企业的现金流。

（五）“鞭打快牛”的绩效考核

花旗银行每年对支行进行利润考核的主要方式是以上一年度利润为基数增加一定的百分比，一般来说是增加7%~10%，这样就出现了“鞭打快牛”的情况。由此可能带来的负面影响：担心增长过快会给后续发展带来压力；在任务完成上有所保留，或是索性不作为，拉低第二年的任务。对于第一种情况，花旗银行采用对超额完成任务的支行给予重奖，支行超额完成任务，不仅支行每位员工都会得到奖励，支行长的奖励更是以收入的倍数递增。对于第二种情况，花旗银行的做法是当年业绩太差，支行长就会被淘汰。当然，管理层会根据一些客观情况如人员变动、经济发展形势等适当放宽期限，但一般来说支行长两年完不成任务就要自动辞职。

柜员是每家银行都不可缺少的岗位，但柜员岗位并不能直接体现利润，如何科学有效地调动柜员的积极性呢？花旗银行的方法值得借鉴。花旗银行所有分支机构柜员的收入标准是统一的，人员数量是根据支行的业务量由上级主管核定的。如果分支机构认为业务量太大，核定的人员满足不了需求，支行可以自行根据成本利润情况招人。柜员除了完成自己的本职工作外（有详细的工作要求），还要完成50个点的积分，如新开一个普通账户是1个点，新开一张信用卡是3个点，介绍成功一笔投资业务是5个点等，只有完成50个点的积分才能拿到全额工资。超额完成会有特殊奖励和提升的机会，某些支行的行长就是从柜员做起的，因在积分考核方面表现出色，经过报名考试成为支行长。