风险控制

2012年年末，我国银行业金融机构总资产为113.3万亿元，同比增长18.9%，总负债106.1万亿元，同比增长18.6%；同期城市商业银行总资产为9.98万亿元，增长27.1%，总负债达9.32万亿元，增长26.5%，增速均高于行业平均水平。城市商业银行总资产在银行业金融机构中的占比已从2010年的8.2%提升至8.8%。

可见，城市商业银行的发展对金融体系的稳定和发展所起的作用越来越重要。但是城市商业银行成立时间较短，风险管理经验不足，抗风险能力相对较弱，与大型商业银行相比，城市商业银行在风险暴露与防范上均具有自身的特点和缺陷，主要表现在风险控制体系制度缺失、风险控制技术人才匮乏、风险控制文化灌输不力等方面。管控和流程

目前，绝大多数城市商业银行已经完成了股份制改造，建立了较为科学的公司治理结构。但在实际工作中，城市商业银行法人治理结构被严重扭曲，“三会一层”形同虚设，监事会的监督职能完全弱化，股权结构设置不合理等问题比比皆是，完善中小银行法人治理结构刻不容缓。

中小银行跨区域经营需要解决的一个重要问题是如何实现两级管理模式向三级管理模式的顺利转变。毕竟，跨区域经营之后，管理半径扩大了，如果管理能力没有随之提升，盲目地跨区域经营带来的将是管理成本的大幅度提高，经营绩效也会下滑。决定管理能力的基础是管理的组织架构，三级经营要求要有与之相适应的组织架构，这是支撑总行对全行上下有效管理的基础。

与大型股份制银行相比，中小银行的优势之一就是其相对较短的决策链条、高效的贷款审批效率。随着分支机构层级日益复杂及业务经营情况的不断变化，部分中小银行原先相对简单的业务授权管理制度已落后于业务发展的要求。完善法人授权管理机制是商业银行对分支机构实施有效管理的主要方式，是各项工作高效运行的必要条件。

核心人才队伍建设

城市商业银行是我国银行业的重要组成部分，因为有明确的市场定位和区域优势，城市商业银行的发展态势总体良好。但是，与五大国有控股商业银行和各个全国股份制商业银行相比，中小银行无论是在总体规模、发展程度，还是市场地位方面，都处于劣势。特别是在2006年年底国家全面开放金融行业、外资银行大量涌入的大背景下，中小银行面临的竞争压力更大。

资金、信息、人才是现代商业银行经营的三大核心要素。其中，人才是银行竞争优势的核心，构建完善、合理、科学的人力资源管理体系是中小银行提高核心竞争力的根本。

然而，由于起步较晚，中小银行在人力资源这一核心竞争力方面与全国性股份制商业银行、国有商业银行及外资银行相比还有较大差距。因此，为了在竞争日益激烈的金融系统谋得一席之地，除了要争取政府的政策支持、确定正确的市场定位、加强产品创新力之外，中小银行还要练好内功，从“人”的层面努力提高核心竞争力。

目前，薪酬这一典型的物质激励方式依然是商业银行最主要的激励方式。长期以来，我国商业银行的薪酬体系是典型的行员等级工资制度，实际上就是计划经济体制下的国有专业银行的行政工资体制。在这一体制下，员工工资按照员工行政级别划分，级别之间的差距较小，员工想要提高收入只能依靠行政级别晋升。这样的薪酬体制不能体现简单重复劳动与复杂经营、技术劳动之间的价值区别，看似“平均”，实际上是最大的不公平。

各个商业银行受总行严格的行政管理，工资费用预算要求严格，各家银行薪酬自成体系，不能体现出同一银行内部经济效益好坏、地区生活水平高低等差距，也很少有银行关注本地区同业竞争对手的薪酬水平及竞争对手对自身人力资源队伍的稳定带来的影响。许多银行根本没有调查外部薪酬的观念，自身薪酬水平也与市场环境的变化脱节，根本不具备“外部竞争性”。建立以“内部公平性、外部竞争性”为标准的、体现员工岗位价值和效益贡献水平的现代薪酬体系，是我国商业银行激励体系改革的首要工作。