解决方案5：站在阳台上，并走在地面上

这一条解决方案看上去像是让你同时出现在两个地方，但它并非是要依靠魔法的镜子和一股青烟来实现的：前一个行动是隐喻性的（站在阳台上），而后一个行动是物质性的（走在地面上）。

威廉·尤里长年研究谈判学，并著述颇多。他和他的同事罗杰·费希尔共同完成了那部具有里程碑意义的著作《谈判力》（英文原名为《Getting to Yes》），并在其中告诉人们，谈判并不总是非要弄得剑拔弩张，相反，谈判可以是合作性的，谈判的目的在于解决问题，而非引发争端。他们的这本名作自出版以来，三十余年一直稳居畅销书之列。

尤里还著有《谈判的技巧》（英文原名为《Getting Past No》）一书，其中探讨了“站在阳台上”这一绝妙的概念，也就是假装自己站在一个阳台上，俯视下面，也就是你现在身处的地面上的状况，看看一切如何发展——包括观看另一个你此时此刻在行动中的样子。这种“二维观察”的方法能帮助领导者对他们自己和其团队间的互动产生更为客观的感知，使他们能够更有效地采取行动，尤其是对自身的行动加以调整。

这一假想中的阳台用在观察你的团队上，是一个近乎完美的场所：这个位置距离行动发生的地面很近，足够让你看清正在发生的事情的细节，但这段距离又足够远到让你能对正在发生的事情保持客观的视角。尽管它只是一个并不真实的隐喻性的概念，一些团队却将它实实在在地加以运用了——助理教练坐在高悬于赛场之上的记者席观看足球赛的时候就会这么做。在那里，他们可以把自己的团队以及对手的表现尽收眼底。他们在此期间会不断地和主教练保持联系，来传达彼此观察的结果和创造性的意见，以便立即采取针对性战术。像这样如同鹰隼一般鸟瞰大地，能让他们能够看到身处地面的球场边界处的主教练所看不见的东西。

首席执行官常常有一批这样的“助理教练”：他们负责坐在“阳台上”观察整个公司中的互动情况。然而有太多首席执行官将这个理论与远离争论、保持距离联系到了一起，以至于难以对组织内的日常事务产生真切的感知。这就是为何首席执行官需要遵守的首要规则是永远“走在地面上”，这也正是解决方案5中的后半部分。

首席执行官通常将自己的工作内容，定义为主要负责对外关系，比如招待客户。这显然是首席执行官工作的一个重要部分，因为没有顾客就不可能有事业的成功。但是，如果一个组织内部的结构不够高效，事业也同样难以取得成功。像美国西南航空的创始人赫伯·凯莱赫这样的传奇领导者，不仅仅是因为他们在事业上取得的成功而受到世人的钦佩，他们也得到了自己的众多员工的广泛赞誉。事实上，凯莱赫和美国西南航空之所以能取得成功，至少有一部分原因是因为他记得住西南航空总部的每一位员工的名字，每一位员工都感觉得到凯莱赫对自己的关心是真诚的。凯莱赫的这种对每个人的关注，可以说必然会催生出积极的反应，包括令员工对公司更加忠诚，而这正是每一位首席执行官梦寐以求的结果。