这种做法会使公司内部产生相当强烈的紧张感，大家都拼命学习。另一方面，经过这样的学习，员工即使在麦肯锡发展得不顺利，也会受到其他公司的邀请。因此，只要离开公司的人具备充足的活力，其发展前景也并不暗淡。

对专家而言，是不允许妥协的。所谓“妥协”，指的是只考虑自己的情况，而无视顾客与商业伙伴的利益，凡事过于乐观。无论对这种人进行怎样高水平的教育，学习效果都是可想而知的。有些日本企业被视为企业中的“大学”，他们采用的研修方法与商学院的课程相同，如果认为这样在无国界的世界，无法设想官僚与行业团体能够赶上网络经济发展的速度。正因为如此，我们才需要专家在“方向”与“程度”方面给出恰如其分的建议。

便能培养出专家的话，岂不是过于浪费投资？

我复制了当时在麦肯锡东京办事处采用的教育体系。因为当时接受过培训的年轻人后来的发展情况证明，这种方法在日本也是非常有效的。我开办了卫星电视节目《商业突破》（bbt757.com），它提供的计划以及MBA课程，包括讲师在内，都与麦肯锡一样。由于有了宽带通信，各类企业还可以向派往全球工作的员工提供同样水平的严格培训。

美国的《财富》杂志曾经刊登过一篇令人感到非常好奇的文章，这就是“麦肯锡和通用电气，到底哪个组织更优秀”。文章比较了两家企业涌现出的优秀经营者，结论是精英汇集的麦肯锡和经营者多为地方大学出身的通用电气，它们的管理者入职后，其经营能力难分高下。这两家公司的本质是相同的，因为它们都制定了纪律，并对员工进行全面的公司内部教育。

通用电气以热衷于培育人才而闻名。它在全球拥有20多万名员工，同时开展几种不同的事业，因此与普通企业相同，具备面向各个阶层、各种职务的知识教育与技能研修体系，但公司最重要的目标是制定被称为“通用电气价值观”的纪律，这主要通过克罗顿维尔经营培训中心①完成。日本人认为通用电气这样做是为了取得成果而强调权力，对这种做法给予的评价并不高。无论取得怎样辉煌的业绩，违背通用电气价值观的人都不会获得较高评价，如果员工不能信守企业价值观，便只能离开公司。

2001年的“9·11”恐怖事件后，美国航空业整体呈低迷状态，只有西南航空公司一家扬眉吐气，这就是纪律的力量。京瓷公司的发展规模如此之大，它之所以没有丧失企业的精神，是因为稻盛和夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。IBM的山姆·帕尔米萨诺继郭士纳改革之后，恢复了托马斯·沃森的“基本信念”，这是因为他相信纪律的力量。