上篇：风华绝代总在乱世中生——成功者华为

所有谈论华为的书籍或文章似乎都会讨论同一个话题：华为何以成功？对于华为的成功，有人认为在于抓住了机会窗，有人认为在于低成本。华为的公关部门也曾经总结过公司的四个成功要素：其一，得益于需求旺盛、不断增长的中国及全球通信市场；其二，得益于华为高强度、持续的研发投入；其三，得益于重金持续投入，打造出来的世界领先的管理方法；其四，得益于全员持股计划的有效激励。

以上所有的观点，都有正确的一面。但如果这些成功因素都是起了作用的，那么它们又是如何发生的呢？或者，我们重设提问：与华为具备同样的低成本优势，并且几乎在同样的时间、同样创立于深圳的中兴通讯，为什么未能比华为更加成功地把握住机会窗？换言之，笔者认为，上述因素，依然是一种表层现象，深层的问题应该是：在同一个全球化的市场里，华为的组织活力是如何激发出来的？这是一个文化上的问题。

笔者以为，华为在低成本的优势上不会比中兴更加显著，而在管理水平和研发投入上也不会比西方同行公司更加突出，甚至更为薄弱。华为何以成功，深层原因在于它通过企业文化的建设匹配了它所处的时代，然后才创造了属于自己的时代。

首先，任正非通过强势的企业文化建设，打造了一个具备强烈的向心力、凝聚力，并且随时处于战备状态的团队。这也是一个有着高度的战斗性和纪律性的团队，狼性十足，也羊性十足，既有强烈的进攻性，也深具服从意识。只有在这种条件下，华为大规模席卷式的市场营销手段，强大的软件拷贝能力才能发挥出来，最终才能在市场上凭借“质量高、服务好、价格低”的优势站住脚跟。

其次，华为在运用企业文化打造团队的同时，也通过企业文化为一系列的管理机制的落实或改造铺平了道路，然后又通过体制化的激励手段促进了企业文化的持续落实和更新，提升了公司的管理水平和团队的职业化素养。比如说，公司首先大力提倡以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，通过这种文化的提倡，从而使公司的薪酬体系向一线的市场及研发部门倾斜的导向性得到广泛的认可，保障了客户与产品这两端的强大执行能力。又比如，通过持续的自我批判运动，让华为人尤其是管理干部理解、接受IT流程变革带来的冲击，并主动调整与之适应。这些管理机制的变革或落实发生作用后，又以其巨大的成功案例进一步论证了公司核心价值观的正确性和必要性。

第三，华为作为新生的民营企业，天然具备着强烈的竞争求生的意识，这是一种倒逼机制。而与此同时，任正非对企业文化的反复论述，使公司全体信任了一种观点：在外部环境于己不利并且难以改变时，只有发挥积极的主观能动性才能向死而生，把握公司存续的主动权。华为成长于中国最早开放的通信市场，它既面临着国际厂商的挤压，也面临着国内同行的竞争，“巨大中华”四大国内通信设备商，只有华为是民营企业，是任正非一直强调的没有任何资源与背景的公司。华为的这种企业身份犹如当年任正非脱离了体制一样，属于一个“下海”自求生路的组织，因此公司只有做大规模才可能保证生存安全，这种强烈的求生意识刺激了公司不断激发出更加强大的战斗力。倒逼机制具有危机管理的内涵，即使在公司规模扩张以后，任正非也时时以危机管理的手段，通过自我批判等途径呼吁公司上下能够看清困难，长期保持艰苦奋斗。