在企业文化的建设过程中，任正非是把军队文化、家庭观念的一套做法或伦理移植过来，并以自己颇具道德价值的言行垂范来推行的。这使得华为的文化既是集体性质的，也能兼容了某种意义的个人主义，并且将这两者都进行了道德化的提升。比如说，华为文化的“奋斗”是指“集体奋斗”，奋斗的目的，则既是“为了中华民族的振兴”，也是为了“自己和家人的幸福”；而华为的全员持股计划，则完善了集体奋斗的含义，肯定了每个人在集体中的贡献并予以回馈，这便在公司内培育了积极的义利观念，展现了组织的公平和正义的同时，也彰显了集体奋斗的价值。

一个在企业文化塑造上思考深沉、手段丰富的人，在制定公司经营战略上的能力当然也不会薄弱。实际上，华为的文化理念其实只是任正非经营思想的一部分而已。因此，从这个角度上来说，华为的企业文化建设，目的是为了把员工对企业的思考都替换为任正非经营思想，使员工尤其是公司骨干不但服从于任正非所提出的企业文化理念，并且通过掌握他的全套经营思想，在具体的人、事处理过程中能够活学活用。所以，经过文化塑造的华为团队，不仅能够认真实践任正非所提出的客户意识、奋斗精神，同时也能够心悦诚服地接受并实行他提出的各种战略战术，发挥出集体奋斗的巨大能量。

实际上，市场发展、行业变动等外在的客观环境是有规律可循的，是企业经营发展因素中的“常量”。比如，国际电信服务自由化、经济全球化，通信技术由2G向3G演进，等等变化都是大势所趋，任正非能看到，他的对手也能看到。企业经营发展中的“变量”其实还是人，是团队，人有理想，也有欲望，谦谦君子同样“心有猛虎”，因此，企业文化建设的目标就是驯服这种集体化的勇猛力量，化“内部变量”为“内部常量”，才能有效捕获外部环境的“常量”。这比制度化管理更加高级，也是后者的逻辑基础，能够覆盖更加广泛的灰色地带。

强势的企业文化建设，辅以极具吸引力的激励措施，保证了干部团队的稳定性和文化的延续性，这是一个团队长期保持高度的战斗性和纪律性的基础，使得华为在获取了一个又一个机会窗之后，得以继续保持优势。而通信设备行业的长周期特点，更是强化了率先抓取机会窗的领先者的优势地位，让和它具有相似的竞争策略和优势的对手很难通过复制的方式，侵占它的固有地盘。这种内外因素，或许就是华为在快速成长中还能一直保持领先的原因。

值得一提的是，强势的企业文化打造也具有外向的影响力。通过企业愿景或使命的提出，华为建立了一个充满责任感和企业道德的公共形象，提升了品牌说服力；而核心价值观的反复强调，又让客户与之进行交易时产生高度的信任感，并让运营商相信华为具备可持续发展的意愿和能力。这也是为什么在华为早期还甚弱小时，任正非要面向客户大肆宣讲《华为基本法》的原因所在。

以上所有的阐述或分析，也许可以让我们得到一个更加准确的结论：虽然全体华为人是公司发展的主要力量，但华为得以成功的关键因素则是它的企业文化建设，更确切地说，华为的成败关键，是它的创始人任正非，这是一个积极的变量，他让公司在积极的市场环境中步入了一个积极的轨道。