第三章：企业文化大师任正非

“君父师三位合一”

因为没有上市，华为算不上真正意义的公众公司，它的开放透明因此也是有限的，人们对它的了解，更多来自各种传言和一些神奇的附会，一说到华为的企业文化，瞬间联想到的是所谓的“狼文化”、“加班文化”、“床垫文化”，似乎不如此，就不能解释华为飞速增长的原因。笔者以为，虽然华为的企业文化可能不如海尔等公司的企业文化那么闻名于业界，但任正非作为公司领袖，在企业文化上的深刻见地和卓越的经营能力，在中国企业家中却是无人能与他相提并论的。

尽管市面上并没有任何一本任正非本人公开点头认可的个人传记，他本人也未曾接受过任何一家中外媒体的公开专访，但任正非个人的传奇经历，以及他的经营思想，却是每个华为人都深深知晓的。这其中的原因，笔者认为，就在于任正非本人扮演了一个企业文化大师的角色。

首先是企业文化的宣传大师。任正非是华为企业文化理念的创建者，也是其阐释者和沟通者。他制定了公司的近期目标，也提出了长期奋斗的远景；通过深入观察公司所处的内外部环境，他还界定了公司的身份，制定了公司的定位；他总结了公司的发展历程，解释这历程中的关键事件、成败得失，归纳了公司的成功要素，并将之提炼为公司的核心价值观，升华为公司的道德品质。他更是十分卓越的企业文化沟通大师，他不但具有强大的理念发明能力，还能用生动活泼的语言向他人交流他的思想；他还善于展现他的思考，并且愿意袒露他的真情，懂得如何树立个人威信的同时，拉近与沟通者的心灵距离。尤为重要的是，他始终保持沟通的习惯，并把这种习惯升格为公司的团队建设制度，比如说公司精神的学习会，比如说部门聚餐、出游的活动，比如说新员工导师制度，等等。

其次是企业文化的运动大师。通过对一些关键事件、重要理念进行大规模集体参与式的展示、学习或批评，任正非发起了一个又一个的企业文化运动。这些运动配合着各种仪式化的形式，如大合唱、颁奖典礼，以自我批判的思想改造为目标，爆发出一种集体狂热的激情，从而使那些企业文化的理念在员工心灵上打下深深的烙印，赋予了一种类似于神圣化的意味。

再次是企业文化的激励大师。企业文化的激励，落脚于企业文化的考核层面。要让企业文化的务虚式内容发挥出实际性的长期作用，就需要使之条文化和制度化，使员工对这些理念的执行或背离有一个及时并对等的评判。简言之，精神层面的文化理念之落实，需要与物质利益层面的激励互为表里，前者为后者提供阐释的方法，后者为前者提供合法化的基础。在华为，“工者有其股”的全员持股计划无疑是最具影响力的激励措施。